Veel jonge mensen die voor een militaire loopbaan kiezen, starten daar vaak direct na de middelbare school mee. Nadat zij hun contract hebben uitgediend, en mogelijk één of meerdere uitzendingen hebben meegemaakt, maken zij de overstap naar een baan in het bedrijfsleven. De meesten hebben tijdens hun diensttijd een studie gevolgd en zich als persoonlijkheid ontwikkeld. Ze zijn dan op zoek naar een geregelder en minder hectisch leven. Lin Brandwacht is een uitzondering op deze regel. Haar loopbaan liep tot nu toe juist in de tegenovergestelde richting. Nadat zij haar studie HBO-verpleegkunde had afgerond, begon zij in de thuiszorg. In eerste instantie als wijkverpleegkundige, maar vervolgens ook als leidinggevende. Na enkele jaren besloot zij de overstap naar Defensie te maken. Vanwege haar unieke civiele achtergrond en recente militaire ervaringen hadden we een gesprek met haar over de verschillen en overeenkomsten in leiderschap in de zorg en bij defensie. Over wat wel en niet werkt en wat haar lessons learned zijn op basis van haar ervaringen in twee verschillende werelden.

Leidinggevende in de thuiszorg

‘Het werken in de thuiszorg is voornamelijk individualistisch werk. De zorg die de medewerkers bij de cliënten thuis leveren voeren zij voornamelijk zelfstandig uit. Ik wilde deel uitmaken van een groter geheel dat met verschillende disciplines een gezamenlijk doel nastreeft. Ik was op zoek naar kameraadschap en wilde fysiek en mentaal uitgedaagd worden. Mijn eigen grenzen ontdekken en verleggen. Dat was het beeld dat ik had van het werken bij Defensie. Civiel had ik door mijn functie als coördinerend wijkverpleegkundige al ontdekt dat ik me verder als leidinggevende wilde ontwikkelen. Mijn sollicitatie als officier bij de Koninklijke landmacht lag dan ook voor de hand’.

Na de officiers opleiding op de Nederlandse Defensie Academie (NLDA) werd Lin op 27-jarige leeftijd geplaatst als luitenant pelotonscommandant van een chirurgisch hospitaal peloton van ca. dertig mannen en vrouwen bij 400 Geneeskundig Bataljon. In die functie werd zij vorig jaar maart onder andere ingezet in het kader van militaire steunverlening bij het opzetten van een geïmproviseerd hospitaal voor Covid-19 besmette patiënten.

‘In tegenstelling tot veel rangsgenoten had ik, voordat ik naar de NLDA ging, al het een en ander meegemaakt als teamleider bij de thuiszorg in de regio Amsterdam en later Ede. Ik was verantwoordelijk voor veertien tot zestien, hoofdzakelijk vrouwelijke, verpleegkundigen. In die positie als teamleider was ik gewend om als zelforganiserend team te werken. Ik ben iemand die voldoening haalt uit het gezamenlijk werken aan een doel vanuit eenzelfde visie. Daarbij vind ik het belangrijk om aandacht te hebben voor het individu en oog te hebben voor zijn of haar behoefte op het gebied van scholing. In het teamoverleg dat ik voorzat stond voor mij de onderlinge uitwisseling van kennis en kunde altijd centraal. Het is cruciaal dat een teamlid de ruimte krijgt om met verbetervoorstellen te komen of aan te geven waar juist bestendigd moet worden. Je moet mensen verantwoordelijk maken voor verschillende taken en hen tijd geven om zich hier in te verdiepen. In mijn functie als coördinerend wijkverpleegkundige heb ik ervaren hoe belangrijk het is om binnen gegeven kaders, intrinsiek gedreven medewerkers verantwoordelijk te maken en in hun kracht te zetten.  Zonder dat ik er bewust bij stil stond, werd mij later op de NLDA en bij de parate eenheid binnen de Koninklijke landmacht duidelijk, dat dit de essentie is van Mission Command als leiderschapsstijl’.

 Opleiding tot officier

‘De kortmodel officiersopleiding heeft mij in een ‘snelkookpan’ kennis laten maken met het bedrijf Defensie. Het heeft me daarnaast bewust gemaakt van mezelf. Van mijn kwaliteiten als leidinggevende maar ook als de persoon Lin. De combinatie tussen intellectueel uitgedaagd worden en de fysieke component gedurende de oefeningen en andere grensverleggende activiteiten heeft me inzicht gegeven hoe ik onder druk handel en reageer. Hoe kan je je eigen capaciteiten en die van anderen inzetten zodat je er niet alleen zelf beter van wordt, maar het hele team over de streep komt’.

‘Na mijn plaatsing als luitenant bij een parate eenheid, zag ik tot mijn teleurstelling dat er toch een behoorlijk verschil bestaat tussen theorie en praktijk. Ik heb gemerkt dat er nogal wat leidinggevenden zijn die grote moeite hebben om tot een duidelijke opdracht en doelstelling  te komen. Daarnaast ontbreekt het aan een gedegen analyse voordat er een opdracht wordt verstrekt. In plaats daarvan gaan leidinggevenden micro-managen. Een stijl die ertoe leidt dat medewerkers gedemotiveerd raken en een afwachtende houding laten zien’.

‘Ook is me opgevallen dat veel commandanten niet weten waar hun ondercommandanten toe in staat zijn en over welke kwaliteiten ze beschikken. Omdat ze die niet weten ontbreekt het aan onderling vertrouwen. Ik heb me verbaasd over het feit dat er zo weinig ruimte is voor creativiteit, assertiviteit en positieve kritiek. Als jonge officier heb ik gemerkt dat je beter met je baas mee kunt praten dan je kritisch te uiten. Ik zou graag gezien hebben dat er analoog aan de situatie zoals ik die in de thuiszorg heb meegemaakt, onderling gespard kan worden. Niet om tegendraads te zijn, maar om elkaar onderling uit te dagen om het beter of anders te doen dan we gewend zijn’.

 Ervaring in de praktijk

‘Bij het opzetten van het geïmproviseerde hospitaal voor Covid-19 patiënten vorig jaar in Urmond kwam heel duidelijk naar voren hoe belangrijk het is om als leidinggevende vertrouwen te geven en verantwoordelijkheid te nemen. Binnen de gegeven opdracht hebben wij als militairen samen met de civiele partijen (thuiszorgorganisaties, ziekenhuis, het Van der Valk-hotel) en de veiligheidsregio in een aantal dagen een projectorganisatie opgezet, in bedrijf genomen en draaiende gehouden. Met een duidelijke commanders intent (lees: opdracht en doelstelling) hadden alle spelers een beeld van de bedoeling en hun rol daarin. Medewerkers in hun kracht zetten, vertrouwen geven door adviezen op te volgen, sparren wanneer nodig, regelmatig om terugkoppeling vragen en zo nodig op tijd ingrijpen en bijsturen als dat nodig is’.

‘Op basis van mijn ervaringen als leidinggevende in de thuiszorg en tot nu toe bij Defensie is het mij inmiddels wel duidelijk wat bepalend is om als leidinggevende succesvol te kunnen zijn.

  • Op de eerste plaats is dat je weet waar je het over hebt, toegeeft wat je niet weet en beseft waar jouw verantwoordelijkheden liggen.
  • Op de tweede plaats moet je als leidinggevende jouw personeel kennen. Je moet je verdiepen in de capaciteiten van jouw mensen en je ook door hen laten voeden. Je moet creativiteit en assertiviteit toejuichen en kritische vragen met een vraag beantwoorden. Daarnaast heeft een succesvolle leidinggevende oog heeft voor de ontwikkeling van zijn/haar mensen.
  • Op de derde plaats moet een leidinggevende open staan voor feedback. Hij/zij durft fouten toe te geven, is integer en transparant. Dat kan alleen door je bescheiden op te stellen maar je mensen wel naar buiten toe te beschermen. Een leidinggevende strijkt niet de eer op wanneer de eenheid goede resultaten boekt, maar neemt wel de verantwoordelijkheid als het doel uiteindelijk niet wordt gehaald’.