Met veel enthousiasme startte de organisatie 16 maanden geleden met een verbeteringstraject. De aanleiding daarvoor was om, na een grote reorganisatie, de nieuwe visie bij iedereen tussen de oren te krijgen. Het MT en de teamleiders trapten het traject af met een intensieve 24-uurs sessie waarna de eerste afspraken werden gemaakt. Na een tweetal tussentijdse sessies bleek dat het concretiseren van ‘de bedoeling’ naar concrete acties en gedragingen tot op de werkvloer toch moeilijker dan gedacht. Niet in de laatste plaats omdat er een aantal teamleiders waren vervangen en weer nieuwe aangenomen. Veel MT-vergaderingen kregen onbedoeld het karakter van een kennismakingsgesprek. Ruim een jaar later blijkt dat meer dan 60% van de teamleiders sinds de initiële aftrap is vervangen. Op korte termijn zullen ook een aantal steunpilaren van het MT worden overgeplaatst naar een andere positie in de organisatie.

Deze gang van zaken staat niet op zich zelf maar zien we vaker om ons heen. Het leidt op de werkvloer bij veel bedrijven tot scepsis als er weer een nieuwe, vaak jonge en enthousiaste teamleider aantreedt die ‘het weer anders wil gaan doen’. Als hem/haar dan tijdens zo’n training door de teamleden gevraagd wordt hoe lang hij/zij van plan is voor het team te willen blijven werken volgt vaak een ontwijkend antwoord. Met als gevolg dat de teamleden nog terughoudender worden dan ze al waren.

Veel bedrijven en organisaties willen agile zijn, de werknemers in de kracht zetten en zich onderscheiden van de concurrent. Ze willen het liefst allemaal zo snel mogelijk als het kan High Performance Organisations worden maar denken daar te gemakkelijk over. Zoals sportploegen in de topsport, maar ook militaire eenheden binnen Defensie al veel langer weten, gaat dat niet van het ene op het andere moment. De groei naar een ingespeeld team kost niet alleen tijd maar vooral veel training. Niet voor niets hebben trainers zo’n hekel aan een lange transferperiode omdat ze pas in een laat stadium weten welke spelers er weg gaan en of er nieuwe bij komen. Je kunt geen Champions League spelen als je voortdurend nieuwe spelers moet inpassen. Daarom willen ze ruim voor aanvang van het seizoen weten hoe hun team eruit komt te zien om daar vervolgens intensief mee aan de slag te gaan. Ook teams binnen Defensie doorlopen voorafgaande aan een operationele uitzending een intensieve voorbereiding. Die vangt aan op het moment dat de eenheid is geformeerd en al het personeel bij de eenheid is geplaatst. Volgens de teamontwikkelingstheorie van Tuckman is er in deze Forming-fase sprake van onwennigheid maar ook enthousiasme. Er is een voorlopig vertrouwen om te starten met de samenwerking. Tijdens de training doorloopt een team de moeilijke en complexe fasen van Storming en Norming. De teamleden gaan elkaar nu eerst echt leren kennen. Verschillen tussen benadering, commitment en prestatie worden zichtbaar. Daarover ontstaan irritaties en er is discussie over regels. Leidinggevenden vervullen in deze fase een cruciale rol. Zij zullen duidelijkheid moeten verschaffen over richting en rollen en daarin ook het voorbeeld zijn. De Storming fase gaat over in de Norming fase als die rolduidelijkheid ontstaat, er instemming is over de richting en acceptatie van elkaar. Die Storming en Norming fase kost eerder maanden dan weken. Eerst als alle teamleden dezelfde focus hebben en zich hebben weten te transformeren tot teamspelers kan er sprake zijn van Performing. Er is een hoge mate van onderling vertrouwen ontstaan waardoor er volop ruimte is voor initiatief en verantwoordelijkheid kan worden gedelegeerd. Het team is op elkaar ingespeeld en is in staat zich aan alle omstandigheden aan te passen.

Teams zullen altijd met personeelswisselingen te maken krijgen. In veel gevallen is regelmatig inpassen van vers bloed juist goed om een team scherp en alert te houden. De snelheid van wisselingen zoals beschreven in het voorbeeld is duidelijk teveel van het goede. In het beschreven geval komt een team nooit verder dan de Storming-fase. Het kost niet alleen veel energie, maar maakt de werkvloer ook onzeker en leidt per saldo niet tot enig resultaat.  Leidinggevenden hebben niet alleen de verantwoordelijkheid om richting en duidelijkheid te geven, maar moeten vooral toezien op de continuïteit van hun personeelsbestand. Bij Defensie heeft men dat opgelost door te werken met standaard contracten van minimaal 3 jaar voor leidinggevenden. Zo blijft doorstroming mogelijk en is er voor de organisatie een garantie op ‘return on investment’.