In hun privé leven hebben mensen grote verantwoordelijkheden en nemen ze dagelijks belangrijke beslissingen. Ze besluiten om samen te gaan wonen of vrijgezel te blijven. Ze kiezen ervoor om wel of geen gezin te stichten. Ze kopen huizen en gaan langdurige, grote financiële verplichtingen aan. Ze veranderen van baan of worden ondernemer met alle risico’s van dien. Ze dagen zichzelf soms uit door het lopen van een marathon, het maken van een parachutesprong of het beklimmen van een berg. En meestal gaat dat allemaal goed. En wanneer het niet goed gaat vinden ze, vaak gesteund door familie en vrienden, wel weer een oplossing. Daarom is het best wel verwonderlijk dat mensen op hun werk vaak minder verantwoordelijkheid nemen en risicomijdend gedrag vertonen.
Verantwoordelijkheid nemen
Wij horen vaak van leidinggevenden dat ze willen dat hun medewerkers meer verantwoordelijkheid pakken. Dat ze minder moeten afwachten en proactiever moeten worden. Omdat daardoor beter en sneller wordt ingespeeld op de klant of op de omgeving. Met andere woorden:
- “Collega sectiegenoten, neem actie wanneer je ziet dat een collega leraar het moeilijk heeft met een bepaalde klas”.
- “Financieel adviseur, doe wat wanneer de klanten dreigen weg te gaan”.
- “Accountmanager, kom eens met een idee hoe we in jouw markt meer kunnen verkopen”.
- “Inkoper, zorg er eens voor dat we betere marges kunnen maken op onze inkoop”.
- “Binnendienstmedewerkers, waarom is de bereikbaarheid voor onze klanten zo matig, dat moet toch beter kunnen”.
- “Magazijn chef, regel nou eens dat we wel op tijd kunnen leveren”.
Gaat de gemiddelde medewerker in het werk dan anders om met het nemen van verantwoordelijkheden dan in privé? Is de gemiddelde medewerker iemand die privé wel initiatieven neemt, op het werk alleen maar afwacht en bij problemen naar zijn leidinggevende gaat? Het antwoord op deze vragen is in veel gevallen: “ja”. De vraag is hoe dat nou komt.
Van passief afwachten naar actieve betrokkenheid
Wat maakt de privé situatie nou anders dan de werkomgeving? Er zijn twee grote verschillen:
Vertrouwen
In een relatie met partner, familie en vrienden is er normaal gezien sprake van een sterke vertrouwensband. Je overlegt, verzamelt de kennis die je nodig hebt, vertrouwt op je gevoel en je boerenverstand en je neemt een besluit. Over de hypotheek, de school voor de kinderen of de vakantie die je gaat boeken. En wanneer de vakantie eens wat minder goed uitpakt dan gedacht of de school blijkt toch niet de juiste school te zijn dan leer je daarvan en neem je actie. Je hoeft er niet bang voor te zijn dat daardoor je huwelijk ontbonden wordt of dat je bij een volgend besluit toestemming moet vragen aan jouw ouders, je vrienden of jouw partner.
Op het werk is de vertrouwensband weleens minder sterk. Wanneer je als medewerker bang bent dat jouw handelen richting ouder, klant of leverancier jouw positie kan aantasten dan wordt je voorzichtig. Dan ga je risico’s mijden. Dan wordt je besluiteloos. Wanneer je het gevoel hebt dat een fout besluit jou nog lang zal worden nagedragen dan kijk je wel uit. De medewerker vertrouwt niet altijd zijn leidinggevende. Maar ook de leidinggevende mist nog weleens het vertrouwen in zijn medewerkers. Onderling vertrouwen is echter de allerbelangrijkste voorwaarde voor medewerkers om proactief te worden en verantwoordelijkheid te pakken. Lees in mijn volgende blog bouwen aan vertrouwen wat je als leidinggevende kunt doen om het onderlinge vertrouwen te versterken.
Vrijheid om te handelen naar bevind van zaken
Stel dat er wél sprake is van onderling vertrouwen. Dan is de volgende vraag of medewerkers ook de bevoegdheden hebben om een besluit te nemen. Of ze vrijheid van handelen (binnen afgesproken kaders) hebben en zelf kunnen bepalen hoe ze hun werk doen. De leraren sectie die onderling de verdeling van de klassenuren aanpast voor een betere match tussen leraar en leerlingen. De financieel adviseur die zelfstandig een nieuw voorstel uitbrengt aan de klant zonder daarvoor een handtekening nodig te hebben omdat hij de klant kent en deze snel antwoord verwacht. De accountmanager die zelf een kleinschalig relatie-event organiseert zonder dat “marketing” daar zijn goedkeuring aan moet geven. De binnendienst medewerkers die zelfstandig besluiten over een andere werkverdeling om daarmee hun bereikbaarheid te vergroten. De magazijn chef die zelf afspraken maakt met Sales, zonder tussenkomst van een leidinggevende, over het optimaliseren van de leveringstijden. Laat mensen zelf bepalen hoe ze hun werk doen en hoe ze hun doelen behalen.
De bottleneck is veelal…..de leidinggevende zelf. Die wil graag controle houden, van alle details op de hoogte zijn en zijn laatste zegje doen. Die vindt dat ie een verhaal naar zijn baas moet hebben. Daarom wil de leidinggevende weten wanneer je werkt, wat je doet als je er bent en wanneer je een paar vrije uren of dagen neemt. Zolang je als leidinggevende alles wilt controleren, van ieder detail op de hoogte wilt zijn en altijd het ‘laatste oordeel’ wilt vellen over hoe jouw mensen hun werk doen en hoe ze hun doelen bereiken? Dan neemt de betrokkenheid en het verantwoordelijkheidsgevoel van jouw medewerkers af. Dan wordt het werk voor hen minder interessant. Dan leggen jouw medewerkers al hun vragen en problemen bij jou als leidinggevende neer. “Want die wil toch alles zien en weet het toch altijd beter”.
Is het dan allemaal vrijheid blijheid waarbij medewerkers alles zelf bepalen? Zeker niet. Omdat medewerkers wel verantwoording af moeten leggen. Niet over wat ze wanneer en hoe gedaan hebben. Maar wel over het bereiken van de afgesproken doelen. Naast de nodige kennis en vaardigheden vergt dat van de medewerker ook een resultaatgerichte instelling en de wil om verantwoordelijkheid te willen nemen.
Tot slot
Onderling vertrouwen en het hoe aan jouw medewerkers overlaten leidt tot mensen die verantwoordelijkheid nemen, betrokken zijn en zich als functionaris maar ook als mens gewaardeerd voelen. Het leidt tot betere besluiten en gemotiveerde medewerkers die adequater reageren op de markt en hun omgeving. Bouwen aan vertrouwen en delegeren van bevoegdheden zijn daarom twee essentiële kwaliteiten waarover een leidinggevende dient te beschikken. Medewerkers hebben veel vrijheid van handelen maar dienen wel verantwoording af te leggen over het wel of niet behaald hebben van hun doelen. Heb jij ook het gevoel dat dit een issue is binnen jouw organisatie? En wil je weten waar te beginnen? Hoe dat voor elkaar te krijgen? Neem eens contact met ons op of neem deel aan een van onze sparringssessies.
