Als leidinggevende ben je ongetwijfeld bekend met en/of weleens getraind op “eigenaarschap van medewerkers vergroten”, “verantwoordelijkheidsbesef medewerkers verbeteren”, “dienend leiderschap”, “faciliterend leiderschap”, stimuleren van “pro activiteit” of het “beste uit mensen naar boven halen”. Iedere leidinggevende is er inmiddels wel van overtuigd dat mensen het belangrijkste kapitaal van een organisatie zijn. Dat je voor een effectieve en snelle besluitvorming medewerkers veel verantwoordelijkheden en bevoegdheden moet geven. Omdat de klassieke hiërarchische stijl van leidinggeven snel en adequaat reageren op de omgeving belemmert. Toch lukt het maar weinig bedrijven dit écht in de praktijk te brengen. Wij als Mission Command geloven ook sterk in een leiderschapsstijl waarin de leider verantwoordelijk is voor het WAT en WAAROM en de werkvloer verantwoordelijk is voor het HOE. Een stijl waarbij gestuurd wordt op output en resultaten en niet op taken. Vrijheid van handelen echter zonder vrijblijvendheid. Doelen moeten immers wel worden gerealiseerd. Met teams waarin het individuele belang ondergeschikt is aan het teambelang.
In het afgelopen half jaar gingen we op zoek naar de factoren die het zo lastig maken deze leiderschapsstijl door te voeren. We vroegen zo’n 75 CEO’s, ondernemers, medewerkers en professionals wat de belangrijkste succes- en faalfactoren zijn voor een moderne leiderschapsstijl. In dit artikel vindt u een viertal factoren op een rij gezet met daarbij een aantal voorbeelden.
Klassiek opgeleide managers
De generatie 50+ is heel klassiek opgeleid. “Management en control” opgeleid. Opdrachten uitzetten, taken verdelen en controleren. Ondanks het feit dat ook deze generatie voelt dat deze stijl slechts een schijnzekerheid biedt krijgen ze het toch niet uit hun systeem.
De Rabobank zit in een grote veranderslag. Van 100 coöperaties naar 1 coöperatie. Zij staat voor de grote uitdaging haar virtuele dienstverlening te verbeteren en kosten terug te dringen maar wel als “dichtbij bank” klantgericht en lokaal betrokken te blijven. Back- en midoffice zijn centraal ondergebracht. De frontoffice (klantbediening, commercie, verankering in de samenleving) is de verantwoordelijkheid van de 100 lokale banken. In plaats van heldere doelen af te spreken met de 100 lokale teams en duidelijke kaders vast te stellen (het WAT) schrijft de Rabo top in Utrecht voor HOE deze 100 lokale teams de verandering dienen te realiseren. Hoe de directies eruit dienen te zien, op welke wijze de staf georganiseerd moet worden, hoe iedere bankmedewerker social media dient in te zetten, et cetera. Uiteraard is uniformiteit belangrijk voor efficiency en de corporate identity. Daar zijn de te stellen kaders voor. Maar voorkauwen en sturen op het HOE frustreert de lokale teams, stimuleert een afwachtende houding van deze teams, vertraagt de operationele uitvoering en creëert oplossingen die niet bij ieder werkgebied passen. Naar mijn mening weten de lokale directeuren met hun teams veel beter hoe zij in hun werkgebied de overeengekomen doelen kunnen bereiken.
Angst voor het durven loslaten
Veel managers willen wel maar durven niet. Zetten de beweging in en geven hun medewerkers meer vrijheid van handelen met de daarbij behorende bevoegdheden. Maar bij wat lastige vragen van hun directeur over uitblijvende resultaten trekken ze weer alle bevoegdheden naar zich toe. Omdat het de illusie van controle geeft. Uiteraard moet je ingrijpen wanneer doelen niet worden behaald. De vraag is echter hoe je ingrijpt. Wanneer iemand niet geschikt blijkt te zijn voor de job dan is het misschien handiger een ander te zoeken in plaats van het zelf weer allemaal te gaan doen. Wanneer deskundigheid op de werkvloer ontbreekt dan dient die te worden vergroot. Wanneer de werkvloer wel competent is maar er worden fouten gemaakt…. accepteer die fouten en laat ze die zelf herstellen en er van leren. Op die manier wordt het onderling vertrouwen groter en voelen medewerkers zich meer en meer verantwoordelijk voor de te behalen resultaten.
Een middelbare school werd geleid door een inspirerende directeur met een duidelijke visie. Een boegbeeld voor ouders en leerkrachten. De school groeide en hij had een goed oog voor zijn talenten. Die zette hij op sleutelposities als afdelingsleider, sectiehoofd, brugklascoördinator, et cetera. Leraren voelden zich gewaardeerd en pakten hun verantwoordelijkheid. Toen bleek dat voor iedere beslissing van de sleutelfunctionarissen een handtekening in drievoud was vereist nam het enthousiasme af. Voor een wijziging in een formulier, een roosterwijziging, een kleine uitgave of een aanpassing in de lesmethodiek………..moest toestemming worden gevraagd. Daarnaast werden vanuit de directie nieuwe methodieken voor onderwijstoetsen geïntroduceerd die totaal niet aansloten bij wat de professionals op de werkvloer als zinvol ervoeren. Doordat de directie haar sleutelfunctionarissen vrijheid van handelen zonder bevoegdheden gaf en zich nadrukkelijk bemoeide met het HOE nam de motivatie af. En daarmee ook het zich verantwoordelijk voelen voor de op te leveren onderwijsresultaten.
Waar zit de angst voor het los durven laten in het onderwijs? Bang om te falen? Bang om een slechte naam te krijgen? Waarom laten managers/directeuren niet los? Hoe groot is de verbinding tussen de directie en de werkvloer? Waarom gaan directeuren niet af op de expertise van de ‘werklieden’? De man achter de pc bepaalt wat er met een leerling moet gebeuren, hoe er les gegeven moet worden. En dat terwijl die man achter de pc al jaren niets meer met leerlingen heeft gedaan (behalve dan een bloemetje overhandigen na een schoolmusical).
Excel sheet management
Ieder mens zoekt naar een zinvolle invulling van zijn werk. Je wilt, naast geld verdienen, immers trots zijn op wat je doet. Je wilt deel uitmaken van een leuk team dat samen iets wil bereiken. Mooie voorbeelden daarvan vindt ik, het helaas in KLM opgegane bedrijf, Martinair Holland, veel lokale Rabobanken waar ik voor heb mogen werken en het Interpolis van eind jaren 90, begin jaren 2000. Wat deze bedrijven gemeen hadden met elkaar was een enorme drive om klanten op een zo goed mogelijke manier te bedienen. Met een gemeenschappelijke missie en waarden waardoor mensen zich verbonden voelden. Met veel verantwoordelijkheid voor medewerkers, vrijheid van handelen en een resultaatgerichte attitude. In de visie van deze bedrijven zijn winst en goede resultaten een logisch gevolg van tevreden klanten en tevreden medewerkers. Immers, sturen op een snelle en kwalitatief hoogstaande klantbehandeling levert meer productiviteit en lagere kosten op.
Er zijn echter ook bedrijven die alleen maar sturen op cijfers. Waar omzet, winst maken en aandeelhouderswaarde de enige belangrijke KPI’s zijn. Zielloze bedrijven die leiden tot mensen “die hun werk doen” en om 17 uur weer snel naar huis gaan om écht leuke dingen te doen. Of op zoek gaan naar een uitdagende job.
In 2005 werd Interpolis onderdeel van Achmea. Interpolis was hét voorbeeld voor het nieuwe werken in Nederland, werd meerdere malen uitgeroepen tot meest klantgerichte schadeverzekeraar van Nederland en had goed opgeleide en gemotiveerde medewerkers die veel vrijheid van handelen hadden. Achmea was wat hiërarchischer georganiseerd. Er ontstond een ware cultuurclash. In de beleving van veel Interpolis managers en medewerkers werden ze nu aangestuurd op “cijfers” die prevaleerden boven klantdoelen. Waar medewerkers gewend waren zelf besluiten te nemen en verantwoordelijkheid te nemen dienden ze nu het HOE continu te verantwoorden. Met het in 2015 opgestarte veranderprogramma “versnellen en vernieuwen” lijkt Achmea zich weer te gaan focussen op de klant middels een moderne manier van aansturing van haar mensen.
Vertrouwen in de leider
De hoogste baas in een bedrijf is alles bepalend voor het wel of niet slagen van de missie van een organisatie. Omdat de leider richting geeft, duidelijkheid creëert en de teams faciliteert hun doelen te bereiken. De leider zal wel het vertrouwen moeten krijgen van zijn mensen. Vakmanschap, integriteit, empathisch vermogen, betrouwbaarheid en lef zijn belangrijke eigenschappen van de leider om vertrouwen te winnen.
Jan was directeur en mede eigenaar van een groot detacheringsbureau. Begin jaren 2000 gegroeid als kool en de organisatie had zich een prominente plaats weten te veroveren in de markt van technisch specialisten. Een gepassioneerd leider die een bedrijfscultuur wist te creëren van saamhorigheid, resultaatgerichtheid en customer intimacy. In de crisisjaren kreeg het bedrijf behoorlijke klappen te verduren. Er werd gereorganiseerd en afscheid genomen van mensen. Soberheid werd betracht ten aanzien van variabele beloningen en er werd flink in de kosten gesneden. De directeur had net voor de crisis een deel van zijn aandelen verkocht en was financieel onafhankelijk. Jan hield van mooie en snelle auto’s en schafte zich in 2009 een Ferrari aan. Een jaar later kreeg hij een relatie met zijn secretaresse en ging hij weg bij zijn gezin. Ondanks het feit dat privé zaken privé zijn en je zelf mag bepalen wat je doet met jouw geld leidde dit tot veel commotie binnen zijn bedrijf. Medewerkers gingen twijfelen aan zijn integriteit en betrouwbaarheid. Toen nieuwe bezuinigingsmaatregelen werden aangekondigd escaleerde de zaak zodanig dat de nieuwe aandeelhouders een jaar later besloten afscheid te nemen van de directeur.
Ook al doe je formeel gezien niets fout, als leider lig je onder een vergrootglas. Bescheidenheid en voorbeeldfunctie zijn dan, zeker in tijden van tegenspoed, geen slechte eigenschappen. Zo hebben in de crisisjaren veel leiders van grote organisaties het vertrouwen van hun medewerkers verloren. Door aan de ene kant hard te saneren en aan de andere kant zichzelf, met toestemming van hun commissarissen, te “belonen” met buitensporige salarisverhogingen en bonussen.
Tot slot
Onderkenning en bewustwording van genoemde faalfactoren zijn de eerste stappen op weg naar het verbeteren van het eigen leiderschap. Dat betekent niet dat je er dan al bent. Immers wanneer je al jaren succesvol bent geweest met de klassieke aanpak dan kan het eigen ego nog wel eens in de weg van verandering zitten. Als je echter serieus werk wilt maken van een effectieve en snelle besluitvorming rest je geen andere oplossing dan je medewerkers veel verantwoordelijkheden en bevoegdheden te geven. Medewerkers of leidinggevenden ter plekke zijn vaak veel beter op de hoogte van de situatie dan het topmanagement op afstand. Medewerkers op de werkvloer beschikken niet alleen over de vereiste vakkennis maar hebben meestal ook meer ervaring dan de leiding op afstand. Daardoor zijn hun beslissingen kwalitatief veelal ook de juiste. Delegeren leidt niet alleen tot kwalitatief betere beslissingen, het bevordert ook de motivatie van medewerkers. Het maakt optimaal gebruik van de creativiteit van de mensen op de werkvloer en stimuleert het denken in oplossingen.
