Jonge leiders willen autonomie en vrijheid van handelen
In de jubileumeditie van het blad INFANTERIE, de periodiek van de Vereniging Infanterie Officieren, verscheen recent een lezenswaardig artikel geschreven door twee jonge landmacht-officieren. Daarin pleiten zij voor een vernieuwing van de organisatiecultuur binnen de Krijgsmacht. ‘Een cultuur waarin leiders richting geven op basis van vertrouwen en bevoegdheden gecontroleerd naar de lagere niveaus durven te delegeren. Een cultuur waarin mensen vrijheid en autonomie krijgen om hun werk te doen, waarin personeel wordt ingezet op basis van passie en talent, waarin experimenteren en fouten maken bij het werk hoort, waarin autoriteit gedeeld wordt met collega’s die verstand van zaken hebben en waar transparantie het mogelijk maakt om kansen te zien en deze snel uit te buiten’.
De door de jonge leiders voorgestane organisatiecultuur riep bij mij gelijk een aantal vragen op? Niet vanwege de inhoud maar vooral vanwege het feit dat hun voorstel zo goed als identiek is aan de uitgangspunten van Opdrachtgerichte Commandovoering (in de internationale Defensieomgeving aangeduid als Mission Command). Een leiderschapsstijl die al sinds het verschijnen van de Doctrine Publicaties in 1996 door de Landmacht en de Krijgsmacht als uitgangspunt wordt gehanteerd. Een geambieerde besturingsstijl die gericht is op een decentrale uitvoering en het verschaffen van vrijheid van handelen voor de uitvoerende niveaus. Waarin een commandant door middel van een zogenaamd Commanders Intent aangeeft ‘wat’ er moet gebeuren en ‘waarom’. Een intent dat op heldere wijze aangeeft wat er bereikt moet worden zonder zich daarbij over het ‘hoe’ uit te spreken. Die vrijheid krijgen zijn ondercommandanten. In 1996 waren we al van mening dat complexiteit en onvoorspelbaarheid tijdens militaire operaties deze besturingsstijl noodzakelijk maakten. Omdat frictie onder die omstandigheden nu eenmaal onvermijdelijk is en gemaakte plannen tijdens de uitvoering per definitie anders uitpakken. En juist in die chaos en turbulentie is de commandant ter plekke veel beter op de hoogte van de lokale situatie dan zijn baas op afstand waardoor hij beter kan inschatten wat wel en niet werkt.
Met enige teleurstelling las ik het artikel van deze jonge officieren. Waarom zijn wij als krijgsmacht een kwart eeuw later, ondanks al onze ervaringen in missie zoals Bosnië, Afghanistan, Irak en Mali waarin wij de bruikbaarheid en noodzaak van de Opdrachtgerichte Commandovoering is aangetoond, niet in staat gebleken deze stijl in onze cultuur te borgen? In 1996 waren de huidige generaals die het in de Landmacht en de Krijgsmacht voor het zeggen hebben, net zo oud als de auteurs van het artikel in de jubileumeditie van het blad INFANTERIE. Zij hadden ook dezelfde rang. Vanuit mijn persoonlijke observaties uit die tijd kan ik bevestigen dat het gros van hen dezelfde authentieke drive en betrokkenheid aan de dag legden die je van ‘angry young men’ mag verwachten. Onbekendheid met de besturingsstijl kan dus niet de reden zijn. Een stijl die de huidige leiding met de paplepel is ingegeven en onderdeel van hun DNA zou moeten zijn.
Een belangrijke reden waarom we de ambities uit 1996 niet hebben waargemaakt ligt aan de wijze waarop wij binnen de Krijgsmacht beoordelen, talenten selecteren en aan Management Development doen. De auteurs beschrijven op herkenbare maar ook pijnlijke wijze hoe dit leidt tot het afleren van authenticiteit en het conformeren aan de bestaande cultuur bevordert. ‘De beoordeling wordt opgemaakt door de directe leidinggevende. Zo bepaalt de leidinggevende of een ondercommandant wel of geen goede commandant is. Deze leidinggevende ervaart zijn of haar ondercommandant niet in de rol van commandant, maar als ondercommandant. Hoe het personeel van de beoordeelde hem of haar ziet, in de ware rol als commandant, wordt buiten beschouwing gelaten. Die afhankelijkheid van een eenzijdige beoordeling is problematisch. Het lijkt dan niet meer te gaan over ‘het juiste’ te doen, maar om ‘het gewenste’ te doen. Het leidt tot schaapachtig kuddegedrag. Zij die het gewenste laten zien of het gedrag van hun leidinggevende kopiëren vallen op en worden daarvoor beloond’.
Een ombuiging in de richting van de door de auteurs voorgestane organisatiecultuur heeft alleen een kans van slagen als we de competenties in het beoordelingssysteem nadrukkelijker in lijn brengen met de besturingsstijl Opdrachtgerichte Commandovoering en de 360˚-feedback benadering gaan hanteren. Met deze benadering krijgen collega’s en ondergeschikten, naast de leidinggevende van de beoordeelde, ook een stem in het beoordelen van hun leidinggevende. Zij kunnen het gedrag van de leidinggevende veel objectiever observeren en evalueren. Zij kunnen ook veel beter vaststellen wat het echte aandeel is geweest in de teamprestatie. Daar waar de baas van de leidinggevende in eerste instantie focust op de resultaten, zijn medewerkers meer geneigd om naar zijn gedrag te kijken. Een 360˚-feedback moet wel door het gros van de ondercommandanten worden opgemaakt. Als de beoordeling slechts door een klein percentage hoofdzakelijk ‘gunstig gestemden’ wordt opgemaakt (zoals dat nu binnen de Landmacht gehanteerd wordt) is het niet langer een betrouwbare meting maar wordt het een populariteitsmeting.
De 360˚- feedback beoordeling geeft niet alleen het beste de ‘echte prestaties’ weer. In combinatie met een nabespreking en coaching worden ook de beste resultaten gehaald voor een blijvende gedragsaanpassing. Een voorwaarde voor een blijvende cultuurverandering. Tenslotte is het vooral een belangrijk signaal naar de organisatie dat leiderschap belangrijk wordt gevonden. Ik wens de auteurs toe dat zij op kortere termijn dan 25 jaar met tevredenheid kunnen vaststellen dat zij er wel in geslaagd zijn om het leiderschap binnen de Krijgsmacht structureel te innoveren.
Meer weten over Leiderschapsontwikkeling? Zie www.missioncommand.nl.
