De leden van de Onderzoeksraad Voor Veiligheid (OVV) constateren in hun rapport naar aanleiding van het mortierongeval in Mali, dat de zogeheten ‘can do’ mentaliteit bij de krijgsmacht risico’s met zich meedraagt. Volgens de voorzitter van de OVV was de voortgang van de militaire missie voor het Ministerie van Defensie zelfs belangrijker geworden dan de veiligheid van de militairen. Dat zegt nogal wat over het leiderschap in die situatie. Op het Ministerie van Defensie heerst niet alleen een ‘can do’ mentaliteit maar ook een ‘wij-weten-het-beter’ mentaliteit, zo oordeelt de OVV.
‘Can do’ mentaliteit en risicomijdend leiderschap
Defensie staat volgens de OVV onvoldoende open voor kritische signalen van medewerkers op de werkvloer. Binnen de hiërarchie van de organisatie wordt de werkvloer geacht bevelen op te volgen. Je denkt in oplossingen en niet in problemen. De vraag is of dat dat een kwestie van ‘can do’ is of eerder het ontbreken van ruggengraat van de verantwoordelijke leidinggevenden? Met name leidinggevenden, die regelmatig met de politieke dimensie worden geconfronteerd, hebben niet altijd aandacht voor de signalen van de werkvloer. In plaats van hitteschild te zijn voor hun mensen, zijn zij bevreesd dat het aankaarten van zaken die de politieke leiding niet welgevallig zal zijn, hun carrière zal schaden. In hun scoringsdrift (‘we regelen dat wel’) verzuimen zij op de cruciale momenten vóór hun mensen te gaan staan. Het onvermogen van deze leidinggevenden om deze signalen op te pakken mag dan ook niet als ‘can do’ worden gekwalificeerd. Het is een symptoom van een ongezonde bedrijfscultuur waar risicomijdend gedrag en eigenbelang vaak de boventoon voeren.
Geef brandstof aan de ‘can do’ mentaliteit
Dat werpt een ander licht op ‘can do’. Er is geen bedrijf of organisatie in Nederland die een ‘can do’ mentaliteit als een risico ziet. Integendeel. Bedrijven zijn in deze tijd, waarbij veranderingen elkaar in snel tempo opvolgen, juist op zoek naar medewerkers die met hun hart en met trots opereren. ‘Can do’ is in dit opzicht niets anders dan een vorm van ondernemerschap waarbij het gaat om denken in mogelijkheden, passie voor het werk en daarbij risico’s durven nemen. Niet voor niets adviseert Hans Biesheuvel in zijn column in de Telegraaf de komende coalitie ‘om brandstof te geven aan de ‘can do’ mentaliteit. Boor het optimisme aan. Maak Nederland toekomstgericht en ondernemender. Investeer zodat mensen er hun schouders onder kunnen zetten’.
Moed, toewijding en veerkracht
Dat een organisatie als Defensie ook over een ‘can do’ mentaliteit beschikt en deze koestert is niet verwonderlijk. Zonder die mentaliteit is het niet mogelijk om onder de complexe en risicovolle omstandigheden opdrachten succesvol uit te kunnen voeren. Niet voor niets heeft de Koninklijke Landmacht de kernwaarden Moed, Toewijding en Veerkracht opgesteld met als uitgangspunt dat een militair daarover moet beschikken. Onder Moed wordt verstaan dat militairen doen wat noodzakelijk is om de opdracht te halen. De opdracht staat centraal, ongeacht de gevolgen voor de militair zelf. Toewijding betekent dat militairen het teambelang boven het eigenbelang plaatsen. Toewijding heeft ook te maken met het belang dat gehecht wordt aan kameraadschap, teamspirit en het vermogen te kunnen handelen in de geest van de opdracht. Onder Veerkracht wordt het vermogen verstaan om snel te kunnen schakelen, flexibel en adaptief te zijn maar ook te kunnen incasseren bij tegenslag. Iedere militair herkent zich in deze kernwaarden. Niet in de laatste plaats omdat deze kernwaarden in veel gevallen overeen komen met hun persoonlijke waarden. Militairen identificeren zich vaak persoonlijk met de organisatie waar zij deel van uitmaken. Een fenomeen dat niet alleen binnen een organisatie als Defensie zichtbaar is, maar bij iedere andere organisatie kan worden aangetroffen waar werknemers hun arbeidssatisfactie en trots ontlenen aan de gezamenlijke waarden.
Dienend leiderschap in plaats van bureaucratisch leiderschap
Als logische tegenprestatie voor de ‘can do’ mentaliteit van zijn medewerkers mag van een organisatie verwacht worden dat deze zijn mensen beschermt. En dat vereist dienend leiderschap waarbij leiders een balans vinden tussen dienend zijn aan de opdracht en dienend aan de medewerkers. Dienende leiders die bereid zijn zich voor de groep in te spannen en hun eigenbelang ondergeschikt willen maken aan het groepsbelang. Leiders die morele moed demonstreren door hun mensen te beschermen tegen de verstikkende werking van de bureaucratie en rekening te houden met hun persoonlijke omstandigheden. Leiders die voorkomen dat hun medewerkers worden gedwongen om onmogelijke opdrachten uit te voeren. Daarnaast zorgen zij ervoor dat hun mensen zich op hun primaire taak kunnen richten. Hij voert niet uitsluitend loyaal opdrachten van het hogere niveau uit, maar handelt vanuit ‘loyalty is to disagree when need to be’.
Eens sparren over de balans tussen ‘can do’ en ‘afwegen van risico’s? Neen dan contact met ons op.
Mooi gezegd Otto.
Heldere uiteenzetting Otto!
De bedrijven die dit gewend zijn om te doen herkennen zich hier volledig in en anderen zet het wellicht aan het denken hoe zij het zouden willen uitvoeren maar nog net niet doen.