Een duivels dilemma
In de zomer van 2007 raakte een vooruitgeschoven Nederlandse basis in Afghanistan omsingeld door een overmacht aan Taliban. Uit het vijandelijke berichtenverkeer maakten zij op dat de Taliban voor de komende nacht een aanval op de basis aan het voorbereiden was. De commandant van deze vooruitgeschoven basis, een jonge kapitein, belde aan het einde van de dag het hoofdkwartier van de Nederlandse troepen dertig kilometer verderop met de vraag ‘hoeveel het behoud van de basis hem waard was’? De Nederlandse commandant op het hoofdkwartier zag zich voor een enorm dilemma gesteld. Een dag eerder was er al een Nederlandse soldaat gesneuveld en waren er enkele zwaargewonden gevallen bij een zelfmoordaanslag. Bij een mogelijke aanval op de basis zouden mogelijk nog meer Nederlandse doden vallen. Er bestond zelfs een kans dat de basis volledig onder de voet zou worden gelopen. Diverse stafofficieren adviseerden hem het contingent zo snel mogelijk terug te trekken om erger te voorkomen. Terugtrekken zou echter niet zonder gevolgen blijven. Een militaire overwinning voor de Taliban zou niet alleen hun invloed verstevigen maar vooral ten koste gaan van de reputatie van de Nederlandse krijgsmacht. De Nederlandse commandant besloot ondanks de precaire situatie dat het contingent stand moest houden. Met inzet van alle militaire middelen wisten de Nederlandse eenheid met geringe eigen verliezen de vijandelijke aanval met overtuiging af te slaan. Het betekende een beslissende nederlaag voor de Taliban maar was vooral een onderstreping van de geloofwaardigheid van de Nederlandse troepen en de internationale aanwezigheid in Afghanistan.
Keuzes maken en besluiten nemen
Keuzes maken en besluiten nemen is een eerste verantwoordelijkheid voor leidinggevenden. Het is de basis van hun functioneren. En keuzes hebben consequenties. Nu hoeven veel leiders niet dagelijks zulke ingrijpende besluiten te nemen als de hierboven geschetste militaire leiders onder oorlogsomstandigheden. Maar ook in het civiele domein kunnen besluiten verstrekkende gevolgen hebben zoals faillissement of het verlies van banen. Angst om de verkeerde keuze te maken heeft vaak een verlammende invloed op besluitvaardigheid. We kennen allemaal de leidinggevenden die zich achter de regels verschuilen om geen keuzes te hoeven maken. Of die besluiten uitstellen door de zaken mooier voor te stellen of bang zijn voor de negatieve reacties van hun werknemers. Maar leiderschap en besluiten nemen zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden.
Er zijn echter ook leidinggevenden die hun verantwoordelijkheid voor het nemen van besluiten te licht opvatten. Leiders die zelfingenomen zijn, ervan uitgaan dat het besluit dat de vorige keer tot succes leidde ook nu wel weer de goede zal zijn en die de omstandigheden onderschatten. Niets is zo schadelijk dan besluiteloze leiders. Maar leiders die zichzelf schromelijk overschatten en dictatoriaal te kort door de bocht gaan zijn dat ook.
Wat is nodig voor besluitvaardigheid?
Omstandigheden wijzigen continu. Daardoor is informatie die je verzamelt om een weloverwogen besluit te kunnen nemen nooit volledig en even later alweer verouderd. Wat heb je dan wel nodig om een besluit te kunnen nemen? Dat zijn de volgende kwaliteiten:
- Resultaatgericht en analytisch vermogen
Op de eerste plaats is dat resultaatgerichtheid. Er moeten doelen gehaald worden waarvoor je knopen door moet hakken. Om dat op een weloverwogen manier te kunnen doen moet een leidinggevende kunnen analyseren. Definieer het probleem, verzamel zo veel mogelijk informatie, lijn de alternatieven op, weeg de opties af, vorm je oordeel en trek je conclusie. Als feiten en gegevens ontbreken moet je toch een keuze maken.
- Durf
Je bent nooit 100% zeker of je het goede besluit hebt genomen. Durf is dan ook de volgende eigenschap waarover de leider als besluitnemer met beschikken. Het vereist durf om een besluit te nemen waarvan je niet precies weet hoe het af gaat lopen, of waarvan je weet dat het vervelende gevolgen kan gaan hebben. Gevolgen voor jouw team, jouw omgeving maar misschien ook wel voor jouzelf. Wie besluitvaardig is durft beslissingen te nemen. Beslissingen die niet door iedereen gewaardeerd zullen worden maar als ze in het belang van de organisatie zijn, dan zijn ze ook uit te leggen.
- Communicatie
Naast durf en de bereidheid om het organisatiebelang boven de andere belangen te stellen, vereist besluitvaardigheid communicatieve vaardigheid. Dat is nodig om de keuzes te kunnen toelichten. Committeer je als leidinggevende aan je beslissing, spreek het uit aan je medewerkers en communiceer waarom je dit besluit hebt genomen.
- Reflectie
Besluitvaardigheid vereist ook relativeringsvermogen en reflectie. Die reflectie is nodig om kritisch naar je zelf te blijven kijken. Heb ik wel de juiste afweging gemaakt? Of heb ik me teveel door mijn ervaring en deskundigheid laten leiden? Die zelfreflectie kun je verder uitbreiden door te blijven luisteren naar wat anderen er van vinden. Durf dan ook van een koers af te stappen als dat nodig is. Het is geen schande om een besluit aan te passen of terug te draaien. Aan de andere kant: blijf kritisch op wat je omgeving jou adviseert en ga niet blind af op wat zij voorstellen.
Omgaan met verkeerde beslissingen
Tenslotte is besluitvaardigheid gebaat bij een omgeving waarin professioneel wordt omgegaan met verkeerde beslissingen. Neem de angst weg om fouten te maken en ga er, als ze dan toch worden gemaakt, positief kritisch mee om. Zie ze als een leermoment, stel de oorzaken vast en maak afspraken voor de volgende keer. Het oefenen met scenario’s en het delen en bespreken van casussen draagt bij aan het verbeteren van jouw besluitvormingsprocessen.
So true en herkenbaar. Als ik er nog iets aan toe te voegen: besluiten vragen om vertrouwen, zowel ‘naar beneden’ als ‘naar boven’. De leidinggevende die een besluit neemt moet kunnen vertrouwen op zijn/haar baas boven hem. Tegelijkertijd moet die leidinggevende de mensen waaraan hij/zij leiding geeft vertrouwen, zodat die de ruimte krijgen hun eigen besluiten te nemen. Ziedaar het belang van elkaar leren kennen en kunnen communiceren!
Uit het hart gegrepen!! Vergeet niet ‘rust’ (running officers cause panic), ‘vertrouwen’ (you’re not alone) en ‘buikgevoel’ (Don’t do it if it doesn’t feel right). Don’t go in to the kitchen if you can’t stand the heat?
Hans, ik ga ervan uit dat je er geen urenlang Tactisch Besluitvormimgs Model voor nodig had om de beslissing te nemen. Besluiten nemen is ook een kwestie van intuïtie, gebaseerd op kennis en ervaring.
Vooropgesteld, ik ken de details van deze specifieke situatie niet. Maar op basis van bovenstaand tekst een reactie. Ik ga er van uit dat gezien het feit dat het een kapitein betrof, de eenheid een compagnie was. Een (pa)infcie voorzien van diverse zware aut wapens, eigen mortieren, superieure verminderd zicht middelen en gezien de afstand binnen bereik van een NLD PzH, die daar in 2006 waren gearriveerd. Mits de voorbereidingen conform voorschrift zijn uitgevoerd, (alarm)opstellingen, sectoren, vuurplan, evt. reserve, etc. etc. dan dient doctrinair deze compagnie een bataljon te kunnen stoppen. Dat een Taliban / insurgent eenheid een compagnie overloopt, lijkt mij niet opportuun. Kleinere verbanden lopen wel dat gevaar, Operatie ANACONDA en Luttrells SEAL Team 10 zijn daar voorbeelden van. Ook in Afghan Guerilla Warfare (Jalili & Grau) vind ik geen geen vignettes bij Attack a Strongpoint, dat de Mujahideen een voorbereide verdediging van een reguliere Russische compagnie onder de voet liep. Kortom of er voor het hoofdkwartier nu sprake was van een dilemma?