Steeds vaker hoor ik dat leiders hun verantwoordelijkheid los moeten laten en vooral niet in de weg moeten lopen. Ze moeten aandacht besteden aan de ‘zachte’ kant van leiderschap. Woorden als ‘luisteren’, ‘verbinden’ en ‘in hun kracht zetten’ domineren de pleidooien van consultants, trainers en coaches. Professor Henri Mintzberg, ’s werelds meest gevierde managementgoeroe, is één van die pleitbezorgers. Managers zijn in zijn ogen empathische en evenwichtige persoonlijkheden, die vanuit hun betrokkenheid naar de organisatie waar zij deel van uitmaken, op deze manier het beste uit hun mensen weten te halen. Volgens Mintzberg vermijdt de goede leider zoveel mogelijk de leiderschapsstijlen met een negatieve impact (autoritair, directief en wantrouwend). Zo lijkt het bijna alsof de ideale leider alleen nog maar op een positieve wijze zijn mensen hoeft te benaderen en dat alles dan allemaal vanzelf gaat.
Maar wat te doen als medewerkers er de kantjes er van aflopen of nog erger, structureel de regels aan de laars lappen en ongedisciplineerd gedrag laten zien. Wat te doen met operationeel leidinggevenden die jouw besluiten achter jouw rug om ter discussie stellen of zich lijdzaam verzetten tegen de gezamenlijk gemaakte afspraken? De doorgaans inspirerende en participatieve leider zal de stijl dan moeten aanpassen en directief gaan worden. Over die rol kom ik in de literatuur niet zo heel veel tegen. Alsof het een verantwoordelijkheid is die we liever niet benoemen.
Leiders zijn vanuit hun positie op de eerste plaats verantwoordelijk voor het behalen van de gestelde doelstellingen. Daar zijn ze voor aangesteld en daar worden ze ook voor betaald. Besluiten en acties worden primair in het belang van de groep genomen. Het is dan onvermijdelijk dat niet iedereen het met je eens is. De consequenties van de minder populaire beslissingen worden namelijk niet altijd door iedereen gesteund of geaccepteerd. Proberen om dan maar iedereen te vriend te houden, de moeilijke beslissingen uit te stellen of te vermijden en ten koste van alles de lieve vrede te bewaren is een teken van zwakte. Het tast je geloofwaardigheid aan. Juist de personen die in de groep de kar trekken en vaak het meest productief zijn, zullen door dit gedrag het vertrouwen in jou als leidinggevende kwijtraken. Goed leiderschap mag dan ook niet uitgelegd worden in termen van populariteit. Toch schrok ik recent tijdens een lezing voor een grote groep leidinggevenden van een semi-overheidsinstelling toen ik hen bij hand opsteken vroeg wie het belangrijk vond om als leider aardig te worden gevonden. Maar liefst 30% van de aanwezigen stak hun hand op. Ik heb hen toen aanbevolen het advies uit de titel van deze blog op te volgen. Daarbij realiseerde ik mij dat die opmerking mijn persoonlijke populariteit niet ten goede kwam en commercieel wellicht ook niet echt handig.
In de filosofie van Mission Command gaan wij ervan uit dat een leidinggevende de fundamentele behoefte moet voelen om van dienst te willen zijn. Een leidinggevende is dienend aan de medewerker, maar ook aan de opdracht. De ‘zachte’ kant van leiderschap is belangrijker dan ooit. Maar een eenzijdige focus op deze kant van leiderschap heeft geen waarde als deze niet wordt gekoppeld aan een duidelijke visie, resultaatgerichtheid en daadkracht.De leider dient de gehele groep en doet dat door het organisatiebelang centraal te stellen. Daarin is geen plaats voor populariteit.
