Weinig projecten verlopen foutloos. Op zich geen reden voor verontrusting. Een project is nu eenmaal een tijdelijk samenwerkingsverband gericht op een specifiek doel: het moet iets unieks met nieuw resultaat gaan opleveren. Toch mislukken er meer projecten dan nodig. En dat ligt in veel gevallen aan de planning en de communicatie. Projectmanagement in de zorg is volgens de mensen die er dagelijks werken zo mogelijk nog complexer. Niet in de laatste plaats omdat de hiërarchie daar anders is. Zo heeft iedere afdeling vaak zijn eigen belang en lijkt het alsof de medici het voor het zeggen hebben en de managers verantwoordelijk zijn. Het 6e Congres ‘Projectmanagement in de Zorg’ van afgelopen dinsdag focuste dit keer op het delen van praktijkverhalen en concrete handvatten. Mijn bijdrage bestond uit een key note gebaseerd op een voorbeeld uit de hedendaagse militaire praktijk onder de titel ‘Do not lead as a chess master, but as a gardener’. Hoe leg je de verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie en stuur je op kaders met het doel voor ogen in nauwe samenwerking met de opdrachtgevers en andere stakeholders.
Begin van dit jaar kreeg de 13 Lichte Brigade uit Oirschot opdracht om vanaf april tot en met december een groot aantal Oekraïense militairen op te leiden. Deze opleiding vindt plaats op oefenterreinen in Groot Brittannië, samen met nog een aantal andere landen. De Oekraïense militairen worden in rotaties van 6-7 weken door Nederlandse instructeurs opgeleid. Na de afronding van de opleiding gaan ze terug naar de Oekraïne om daar vervolgens ingezet te worden tegen de Russische bezetters. Eén van de thema’s van de opleiding is het kunnen uitvoeren van operaties in en vanuit loopgraven.
De commandant van de infanterie eenheid die verantwoordelijk is voor het beschikbaar stellen van de Nederlandse instructeurs kwam al snel tot de conclusie dat er behoefte was aan een voorschakeltraject voor zijn instructeurs. Weliswaar waren er handboeken beschikbaar maar het ontbrak aan infrastructuur om hen voor te bereiden op hun instructeurs taak. Hij besprak deze behoefte vervolgens met zijn brigadecommandant. Deze onderschreef de noodzaak en gaf één van zijn stafofficieren vervolgens de volgende opdracht: ‘Bouw een loopgraven systeem in Oirschot dat de instructeurs de mogelijkheid biedt zich voor te bereiden op hun opleidingstaak in Engeland. De faciliteit moet over 8 weken, begin april, gereed zijn en voldoen aan de wensen van de eenheid’.
De projectofficier ging aan de slag en stelde een projectteam samen met vertegenwoordigers van de verschillende functiegebieden die nodig waren om de opdracht uit te voeren. Dat waren uiteraard instructeurs uit de infanterie eenheid om aan te geven hoe de loopgraven eruit moesten komen te zien, genisten uit de verschillende genie-eenheden voor de (bouw)technische aspecten, verwervers voor de financiële aspecten waaronder het aanschaffen van het materiaal, maar ook vertegenwoordigers van het Base-commando; de formele eigenaar en beheerder van de kazerne in Oirschot. Al snel werd duidelijk dat een aanleg van een loopgravenstelsel op het kazerne terrein geen optie was. Er was niet alleen onvoldoende ruimte, maar het ontbrak ook aan vergunningen om op grote schaal te graven. Op initiatief van de terreinopzichter kwam vervolgens het naast de kazerne gelegen oefenterrein ‘Oirschotse Heide’ in beeld. Een oefenterrein van 2 bij 2 kilometer bestaande uit een combinatie van open zandvlaktes en boscomplexen. Op dit oefenterrein, waar normaal eenheden van de 13 Lichte Brigade oefenen, zijn ook ingravingen toegestaan. Wat initieel niet was voorzien was, bleek het gegeven dat de eigenaar van het oefenterrein niet de 13 Lichte Brigade is, maar het Rijks Vastgoedbedrijf (RVB). Toen een vertegenwoordiger vanuit deze organisatie door de projectleider in het projectteam werd uitgenodigd, ontstond eerst weerstand. Met bezwaren als ‘het kan niet’, ‘hier voorzien de vergunningen niet in’ en ‘er zijn geen procedures voor’ werd duidelijk dat de vertegenwoordiger van het RVB de aanleg van zo’n loopgravenstelsel niet zag zitten. Ergens wel begrijpelijk. Daar waar de belangen van de 13 Lichte Brigade bij operationele gereedheid liggen, liggen die voor een organisatie als het RVB anders. Zo is het RVB verantwoordelijk voor beheer en instandhouding van vastgoedobjecten in gebruik door de Nederlandse staat.
De meest voor de hand liggende oplossing in geval van weerstand is de situatie te escaleren naar de opdrachtgever. De projectofficier informeerde de opdrachtgever wel, maar besloot in overleg met zijn brigadecommandant (nog) niet te escaleren. In klein overleg met het RVB zocht hij naar een opening. Met de vraag ‘welke obstakels moet ik opruimen en waar moet ik aan voldoen om het mogelijk te maken’ toonde hij niet alleen aan begrip voor de RVB belangen te hebben, maar sloeg hij ook de brug naar een oplossing. Al snel werd de toon anders. Met inachtneming van de wensen op het gebied van ‘flora en fauna’, maar ook terreindelen waar sprake is van ‘cultuur en historisch erfgoed’, ‘veiligheid’( daar waar het oefenterrein ook vrij toegankelijk is voor burgers) werd een terreinstrook gevonden waar tot 2 meter diep gegraven mocht worden. Nadat deze obstakels waren opgeruimd kon met de bouw worden begonnen. Op 9 april werd een loopgravenstelsel van uiteindelijk 980 meter opgeleverd en kon een start worden gemaakt met het voorschakeltraject.
Voor succesvol Projectmanagement zijn de volgende randvoorwaarden cruciaal.
- Het begint met een helder geformuleerde opdracht en een concreet doel. De opdrachtgever geeft aan welke doelstellingen hij wil bereiken, wat het uiteindelijk moet opleveren en waarom het belangrijk is. Vervolgens wijst hij de projectleider ook de middelen toe die hij nodig heeft om de doelstellingen te realiseren.
- Een goede afstemming tussen opdrachtgever en projectmanager. De opdrachtgever beschrijft het ‘wat’ en ‘waarom’. Hij geeft niet aan ‘hoe’ het moet gebeuren. Die vrijheid geeft hij aan de projectmanager. Zonder in bureaucratische rapportageprocessen te verzanden spreken ze wel af hoe de projectmanager de opdrachtgever regelmatig bijpraat over de vorderingen. En of en wanneer er geëscaleerd moet worden. De essentie van een goede afstemming is dat de opdrachtgever de projectmanager faciliteert.
- De belangrijkste succesfactor van het project is een capabele projectmanager. Hij/zij moet objectief zijn, doortastend en flexibel. Hij/zij moet om kunnen gaan met tegenslag en verrassingen. Het einddoel mag niet uit het oog worden verloren. Hij/zij moet ook niet bang zijn om de discussie te voeren en uit te dagen. Een project is immers geen democratie.
- Om de doelstelling te kunnen halen moet de ondersteuning vanuit het hogere niveau zijn veiliggesteld. Enerzijds door een duidelijke afstemming tussen opdrachtgever en projectmanager. Anderzijds door het verschaffen van de juiste middelen (technische expertise, financiën, IT, personeel ed.).
- Effectief stakeholder management. Er zijn namelijk meer belanghebbenden bij de realisatie van een project dan alleen de opdrachtgever, de teamleden en de gebruikers. Zoals uit het voorbeeld hierboven blijkt hebben sommige belanghebbenden niet direct dezelfde opvatting over het gezamenlijke doel. Het is dan ook cruciaal dat opdrachtgever en projectmanager feedback vragen, weten wat er leeft en welke verwachtingen stakeholders hebben.
- Een projectteam bestaande uit competente en betrokken teamleden. Het lijkt een open deur maar van ieder teamlid in een projectteam mag wel geëist worden dat ze over de juiste expertise beschikken voor het functiegebied dat zij vertegenwoordigen. Jammer genoeg wordt er bij de samenstelling van een projectteam vaak alleen naar beschikbaarheid gekeken. Het is belangrijk om kritisch te kijken naar wie je nodig hebt en of deze persoon over de vereiste kennis beschikt.
- Commitment van alle teamleden zodat teamflow ontstaat. Een project is per definitie eenmalig en kent een tijdelijke samenwerking van verschillende mensen. In veel gevallen zullen zij naast dit project nog andere verantwoordelijkheden en rollen hebben. Daarnaast is het nog maar de vraag in hoeverre ze elkaar kennen en er sprake is van onderling vertrouwen. De (maatschappelijke) betekenis van het project en de wijze waarop de projectmanager met zijn teamleden inspireert kan ervoor zorgen dat zij niet alleen blijven meewerken aan het project maar ook tot een optimale prestatie komen.
Noot: foto afkomstig van Ministerie van Defensie
