Als op 28 december 1978, tijdens de landingsprocedure van vlucht United Airlines 173, een alarmlicht in de cockpit aangeeft dat het landingsgestel niet is uitgeklapt, besluit de gezagvoerder tot een doorstart. Hij neemt de besturing van het vliegtuig over en informeert de verkeersleiding. Op zich nog geen reden voor zorgen. Het toestel heeft nog voor 50 minuten aan brandstof. Captain McBroom is met zijn 52 jaar en bijna 27.000 vlieguren een ervaren piloot. Zoals gebruikelijk in die tijd trekt de gezagvoerder bij dergelijke noodsituaties de controle directief naar zich toe. McBroom blijft rustig en gebruikt de tijd om het probleem zelf op te lossen in plaats van te delegeren en zijn crew te betrekken. Hij informeert de passagiers en overlegt met de verkeerstoren. Doordat hij alles zelf doet luistert hij slechts met een half oor naar de meldingen van zijn bemanningsleden. Die melden hun observaties en aanbevelingen aan de gezagvoerder maar controleren niet of hij ze ook echt heeft gehoord. Hierdoor heeft de gezagvoerder veel te laat door dat hij eerder door de resterende hoeveelheid brandstof heen is dan hij dacht. Door brandstofgebrek kan hij de landingsbaan van de luchthaven niet meer bereiken. Met volledig uitgeklapt landingsgestel, maar met uitgevallen motoren, slaagt hij er in om het vliegtuig met een noodlanding in een open strook land vlak voor de landingsbaan neer te zetten. Door de impact van de landing komen 10 passagiers om het leven. De overige 179 overleven de crash.
Directief leiderschap of los laten en delegeren?
De crash van United Airlines 173 maakt duidelijk dat noodprocedures in de luchtvaart niet langer alleen met directief en eenhoofdig leiderschap van de gezagvoerder kunnen worden opgelost. Het leidt tot de invoering van Crew Resource Management waarbij het oplossen van een noodsituatie een gezamenlijke verantwoordelijkheid van de gehele bemanning wordt. Vanuit de overtuiging dat ‘het niet professioneel is om te leiden zonder te luisteren en te volgen zonder te vragen’, wordt niet alleen aandacht aan de leiderschaps skills van de piloten besteed, maar ook aan gezamenlijke besluitvorming aan de hand van de beschikbare informatie. De gezagvoerder leert dat delegeren en overzicht houden cruciaal zijn voor de uitvoering van zijn job. Door intensieve training moet deze cultuur binnen een team de norm gaan worden voorafgaande aan een noodsituatie. Hoe effectief deze wijze van delegeren kan zijn bleek op 15 januari 2009 toen een Airbus 320 van US Airways net na de start in New York in botsing komt met een zwerm ganzen. Hierdoor vallen beide motoren uit. In de vorig jaar uitgebracht film ‘Sully’, waarin Tom Hanks de rol van gezagvoerder Chesley Sullenberger acteert, hebben we kunnen zien hoe de bemanning in korte tijd anticipeert op deze crisis. Sullenberger neemt de besturing over, zend een noodsignaal naar de verkeerstoren en geeft zijn co-pilot opdracht om de opstartprocedure van de motoren opnieuw uit voeren. Zijn cabine personeel ontfermt zich over de pasagiers waardoor hij zijn opties kan afwegen. In de film is te zien hoe Sullenberger drie minuten na de start de Airbus een gecontroleerde noodlanding in de rivier de Hudson uitvoert. Alle 155 passagiers overleven deze noodlanding.
Delegeren in de krijgsmacht
Dat delegeren tot een effectieve en snellere besluitvorming kan leiden weten militairen al veel langer. Binnen de krijgsmacht wordt het delegeren van bevoegdheden zo belangrijk gevonden dat de besturingsstijl, Mission Command, erop is aangepast. Binnen Mission Command Leiderschap is het essentieel dat alle leden van een team binnen het door de commandant gegeven Commanders intent hun verantwoordelijkheid nemen en initiatief tonen. Binnen Mission Command Leiderschap is wederzijds vertrouwen de sleutel. Dat kan alleen ontstaan door intensieve samenwerking en training. De belangrijkste reden waarom training zo’n belangrijke rol vervult binnen de krijgsmacht.
Delegeren in het bedrijfsleven
Delegeren is niet alleen van belang in crisissituaties. Het helpt de leider overzicht te houden en beter en sneller in te spelen op wat er in de markt gebeurt. Binnen veel organisaties ligt het eigenaarschap nog steeds te hoog in de hierarchie en zijn organisaties zo ingericht dat mensen pas in actie komen wanneer ze het van bovenaf te horen krijgen. Omdat ook in het bedrijfsleven de veranderingen elkaar in hoog tempo opvolgen kunnen bedrijven, door gebruik te maken van Mission Command Leiderschap, sneller en beter in spelen op deze veranderingen. Het resultaat? Effectiever inspelen op de markt dan de concurrent, tevreden klanten en een hecht team van gemotiveerde medewerkers.
Meer weten over Misson Command Leiderschap? Zie Mission Command of neem contact met ons op.
