Zonder expertise geen gezag maar zonder people skills geen effectief leiderschap
Jack Zenger en Joseph Folkman, executives bij Zenger/Folkman, een leadership development consultancy, hebben een onderzoek gedaan om vast te stellen over welke people skills een manager moet beschikken om succesvol te kunnen worden. Maar liefst 330.000 werknemers en leidinggevenden kregen de vraag om, uit een lijst met 16 verschillende vaardigheden van leidinggevenden, vier vaardigheden te selecteren die in hun ogen doorslaggevend zouden zijn voor het succes van een leidinggevende. De uitkomst van het onderzoek toonde een grote consistentie aan in de antwoorden over alle niveaus heen. Zeven vaardigheden bleken op elk niveau cruciaal te zijn voor een leidinggevende. Die zeven belangrijkste people skills zijn:
People skills
- Anderen inspireren en motiveren (38%)
- Integer en eerlijk zijn (37%)
- Problemen analyseren en oplossen (37%)
- Resultaatgericht zijn. (36%)
- Helder en krachtig communiceren (35%)
- Samenwerking en teamwork stimuleren (33%)
- Relaties opbouwen (30%)
Opmerkelijk was het gegeven dat de vaardigheid ‘technische of professionele expertise’ niet bij de 7 belangrijkste vaardigheden zat. Om een goede leider te zijn constateerden zij dat “you must possess the skills to inspire and motivate others, display high levels of honesty and integrity amd have great problem solving and communication skills”.
Een eigen onderzoek naar people skills
Tijdens de jaarlijkse themadag Leiderschap, in één van mijn laatste militaire functies, besloot ik uit nieuwsgierigheid een vergelijkbare enquête te houden onder de deelnemers. Ik was benieuwd of de uitkomst tot een zelfde resultaat zou leiden. Weliswaar bestond de populatie niet uit 330.000 geïnterviewden, maar altijd nog uit bijna 300 junior en senior militaire leidinggevenden. In de enquête hanteerden we de 18 Landmacht- leiderschapscompetenties. Die komen in grote lijnen overeen met de lijst van 16 people skills van Zeger en Folkman. De vraag, welke 5 competenties de meest cruciale voor de militaire leider vormen, leidde tot het volgende resultaat.
Het resultaat van ons eigen onderzoek vertoonde grote gelijkenissen met dat van Zenger en Folkman. Integriteit, Besluitvaardigheid (een combinatie van ‘Solves problems and analyses issues’) en Samenwerken staan nagenoeg op dezelfde positie. Communiceren en Inspireren stonden in het militaire onderzoek weliswaar net andersom, maar ook boven in de lijst. Het grote verschil werd gevormd door het belang dat de militaire populatie hechtte aan ‘Vakmanschap’ (oftewel expertise). Daar waar deze vaardigheid in het onderzoek van Zenger en Folkman in de middenmoot was terug te vinden, stond deze in het militaire onderzoek prominent in de top op de vierde plek.
Inhoudelijke expertise
Een belangrijke reden waarom militairen ‘Expertise’, of ‘Vakmanschap’ zo u wilt, belangrijk vinden heeft in belangrijke mate te maken met de omstandigheden waaronder zij hun werk moeten uitvoeren. Vertrouwen van militairen in hun leiders kan pas ontstaan als een leider zijn vak verstaat en daarvoor gerespecteerd wordt. Pas als zij weten dat je als commandant onder druk rustig blijft, de juiste beslissingen neemt en garant staat voor succes zullen ze bereid zijn je te volgen. Commandanten die geen garantie voor succes zijn, en hun vak niet verstaan, kunnen zelfs een bedreiging voor het overleven van de groep vormen. Zij hebben geen gezag. De groep zal hen aan de kant schuiven. In de voorbereiding en zelfs tijdens de uitvoering van de ISAF-missie in Afghanistan heb ik dit regelmatig gezien.
In mijn ogen werkt dit mechanisme in het bedrijfsleven niet anders. Wie geen inhoudelijk verstand van zaken heeft, geniet geen gezag bij zijn medewerkers. Zij hebben het dus moeilijk als zij leiding moeten geven. Het tast de geloofwaardigheid van de leider aan en heeft een negatieve invloed op het realiseren van de doelstellingen van de organisatie. Daarnaast zijn professionals op de werkvloer niet geneigd om vak-gerelateerde beslissingen te accepteren van mensen die niet uit het vakgebied afkomstig zijn.
People skills die verbetering behoeven
Om een indicatie te krijgen van de kwaliteit van het leiderschap binnen onze eenheid, besloten we het gezelschap tijdens de jaarlijkse themadag een tweede vraag te stellen: welke leiderschapscompetenties van uw leidinggevende behoeven naar uw mening verbetering? Met andere woorden, op welk vlak komen onze leiders te kort en waar zouden zij zich kunnen verbeteren? De uitkomst van die vraag gaf meer reden tot zorg. De competenties ‘Communiceren’ en ‘Betrokkenheid’ stonden duidelijk bovenaan die lijst.
Inhoudelijke expertise, vakmanschap, mag dan universeel wel een gewaardeerde eigenschap van de leider vormen, maar zijn geloofwaardigheid wordt toch vooral door zijn people skills bepaald. De vaardigheid om te communiceren is misschien wel de belangrijkste people skill. Om een gezamenlijk doel te kunnen bereiken, en de inhoudelijke expertise tot effect te laten komen, is effectieve communicatie vereist. De effectiviteit van de leider valt of staat met hoe zijn boodschap overkomt. Communiceren gaat naast richting en inhoud, vooral om overtuiging, het delen van je gedachtes en de afwegingen die tot je boodschap hebben geleid. Dat aspect van communiceren gaat over inspireren, tact, timing, empathie maar ook durf. En dat gaat niet lukken als de leidinggevende niet echt is geïnteresseerd in zijn mensen.
Wat te doen met deze constatering?
De lage score op de combinatie van ‘Communiceren’ en ‘Betrokkenheid’ zegt mogelijk iets over de bereidheid om vast te stellen hoe de medewerkers denken en wat er onder hen leeft. Mogelijk zegt het ook iets over het ontbreken van betrokkenheid van medewerkers in de besluitvorming. En misschien zegt het ook wel dat de top niet duidelijk genoeg is over wat anders of beter moet. Communiceren is niet alleen begrepen worden, maar ook begrijpen.
Effectieve communicatie is een essentiële eigenschap van de leider. Met de volgende vuistregels kan daaraan mogelijk nog meer gewicht worden gegeven.
- Wees duidelijk wat je van je mensen verwacht en spreek die uit.
- Zorg dat je weet wie je mensen zijn en wat er bij hen leeft. Wacht niet af tot zij met iets komen maar neem zelf initiatief.
- Neem de tijd voor een gesprek. Wees duidelijk, draai er niet omheen en verlies nooit de controle.
- Voorkom afstandelijk communiceren via mails. Zoek het persoonlijk gesprek. Dat betekent dus wel dat je achter je bureau vandaan moet komen.
- Betrek medewerkers zoveel mogelijk bij je besluitvorming en luister naar hen. Communiceren is vooral ook luisteren.
- Ga niet op voor de populariteitsprijs en doe geen water bij de wijn. Risicomijdend gedrag, te veel empathie of ‘pappen en nathouden’ ondermijnt je geloofwaardigheid.
- Laat in de communicatie zien dat ook jij van vlees en bloed bent en dat de gevolgen van een ‘slecht nieuws gesprek’ je niet koud laten. Zorg dat je emotioneel wel ‘in control’ blijft.
- Blijf kritisch naar jezelf. Zorg dat er iemand in je directe omgeving je echt eerlijk terugkoppelt over hoe je communiceert.
- Een belangrijk deel van jouw communicatie is gebaseerd op het non-verbale. Zorg dat het gesproken woord overeenkomt met je intonatie en je lichaamshouding.
De people skills in jouw organisatie verbeteren? Neem dan contact met ons op.
“Wie geen inhoudelijk verstand van zaken heeft, geniet geen gezag bij zijn medewerkers” vergelijk jij met jouw eigen beschrijving van vakmanschap “onder druk rustig blijft, de juiste beslissingen neemt en garant staat voor succes zullen ze bereid zijn je te volgen”. Dit zijn twee wezenlijk verschillende invullingen van het onderwerp. Het eerste gaat over de inhoud (expertise in bijv Prince2), waar het in de tweede invulling gaat over leiderschap.
Het is typerend voor de in jouw tijd heersende (maar wel reeds aan acceptatie inleverende) opvatting dat je vakman moet zijn voor het verkrijgen van gezag. Vakmanschapnis nodig om het betreffende stuk inhoud goed op de mat te kunnen leggen. Ontegenzeggelijk kan er een stukje gezag ontstaan voor de expert kennis van de inhoud, al is dat een dun en breekbaar stukje. Inmiddels is het gelukkig op vele plekken duidelijk dat voor leiderschap en gezag, de inhoudelijke expertise geen beslissende factor is. Als de krijgsmacht ook dat inzicht heeft, is er goede hoop voor al het talent in die organisatie en verschuift de cultuur wellicht naar een meer moderne, zo je wilt ‘adaptievere’ vorm.
Dag Patrick, belangrijkste is dat de leider toegevoegde waarde heeft voor de groep waar hij/zij leiding aan geeft. Afhankelijk van de branche is vakmanschap op het inhoudelijke vlak wel of minder van belang. Een accountant die leiding geeft aan een auditteam dient een vakman/vrouw te zijn want anders is zijn handtekening onder de controleverklaring staat van geen waarde en kan hij/zij zelfs, ingeval van fouten, voor de rechter gedaagd worden. een militair commandant die geen kaart kan lezen omdat ie dat vakmanschap mist kan het verschil uitmaken tussen overleven of sneuvelen. Bij algemene managementfuncties is vakmanschap op het inhoudelijke vlak minder van belang en zal de leidinggevende op andere vlakken toegevoegde waarde moeten bieden.