Binnen de topsport weet iedereen dat je niet de beste spelers nodig hebt om het beste team te zijn. Om het beste team te zijn heb je een groep nodig die echt bereid is samen te werken en toegewijd is om naar het hoogst mogelijke resultaat te streven. Binnen zo’n groep hoeven er maar één of twee spelers te zijn die niet bereid zijn om ‘de gaten voor elkaar dicht te lopen’ om niet meer de beste te zijn. Alleen een gezamenlijke missie, opgesteld en gedeeld door alle groepsleden, zorgt voor toewijding. Vanuit die toewijding worden de groepsleden uitgedaagd risico’s te nemen en krijgen ze ruimte om fouten te maken.
Ook binnen het bedrijfsleven is er een ontwikkeling gaande om deze principes toe te passen. Een ontwikkeling gebaseerd op zelfsturing en Agile organiseren. Gericht op het wendbaar maken van de organisatie zodat ze zich kunnen onderscheiden in de snel veranderde wereld om ons heen. Agile organisaties willen ook topsport bedrijven. Dat doen zij door het vakmanschap van de professionals te combineren in een cultuur van gezamenlijke focus en verantwoordelijkheid. Een cultuur waarin medewerkers zich vrij voelen om te innoveren, risico’s te nemen en fouten te maken.
Om die redenen vragen organisaties van de professional niet alleen vakmanschap maar ook professioneel gedrag. Zoals collegialiteit, het denken in het belang van het team, de bereidheid kennis te delen en zich te committeren aan de regels van het team. De praktijk wijst echter uit dat niet alle professionals professioneel in hun gedrag zijn. Professionals zijn over het algemeen goed in hun vak, zelfstandig en creatief maar kunnen ook eigenwijs en op zichzelf gericht zijn. Professionals zijn soms zo overtuigd van zichzelf dat ze het liefst hun eigen gang gaan en zich weinig aantrekken van de afspraken van het team.
In de beleving van het Agile organiseren hoor ik vaak dat leiders de verantwoordelijkheid los moeten laten en vooral niet in de weg moeten lopen. Ze zouden vooral empathisch en zorgzaam moeten zijn. Met alleen faciliteren en accommoderen van deze professionals ga je het als leidinggevende echter niet redden. Het geven van verregaande bevoegdheden en vrijheid van handelen heeft alleen zin als medewerkers aangetoond hebben over een voldoende volwassen werkhouding te beschikken om met deze ruimte om te gaan. Als jouw medewerkers niet in staat zijn om ‘two levels up’ te denken en begrijpen wat dat van hen vraagt, is Agile organiseren een kansloos initiatief.
Voor jou als leidinggevende komt er meer bij kijken dan uitsluitend coachen en faciliteren. Het belang van de gehele organisatie is jouw eerste verantwoordelijkheid. Dat houdt in dat jij de kaders stelt zodat de verbinding met de gehele organisatie blijft gegarandeerd. Met een duidelijk geformuleerd Commanders Intent beschrijf je de teamdoelstellingen en geef je de spelregels aan waar het team zich aan moet houden. Daarmee zorg je voor focus. Zoals dat ook in de topsport gebruikelijk is, verwacht het team van jou als leider dat je ingrijpt als individuele groepsleden hun rol en daarmee het belang van het team uit het oog verliezen. Niet ingrijpen leidt niet alleen tot verlies van de koppositie van jouw team maar ook van jouw geloofwaardigheid als leider.
