We zien steeds vaker dat mensen verandermoe zijn. De zoveelste verandering, bijvoorbeeld een reorganisatie wordt niet meer serieus genomen. Er wordt denigrerend gesproken over ´de directie die weer wat verzonnen heeft´. En iedere verandering wordt tevens ervaren als een bedreiging voor de eigen functie. Lastig in een tijd waarin aanpassen aan een snel veranderende omgeving meer standaard dan uitzondering is. In deze blog een drietal handvatten die het in onze ogen makkelijker maken mensen mee te nemen in een veranderproces.
Creëer duidelijkheid bij een verandering
Een verandering doe je niet voor niets. Politieke besluiten, een veranderende markt, tegenvallende bedrijfsresultaten of een internationale ambitie, het zijn allemaal noodzakelijke redenen om een verandering in te zetten. Die verandering dient een bepaald doel. Om mensen mee te nemen zal aan iedere medewerker, van de receptioniste tot aan de directie, helder moeten zijn wat het doel is en waarom het zo belangrijk is dat doel te bereiken. Het zorgvuldig en klip en klaar communiceren van het wat en het waarom van de verandering is stap 1 in ieder veranderproces. Waar gaat het vaak fout:
- De boodschap blijft ‘in de lijn’ hangen. Middenmanagement is slechts deels op de hoogte van wat er gaat gebeuren terwijl juist zij het wat en waarom van de verandering in eenvoudige taal over de bühne moeten brengen aan hun medewerkers.
- De inhoudelijke boodschap van de verandering bestaat uit vage managementkreten waar de gemiddelde medewerker niets van begrijpt (‘we gaan projectmatig werken’, ‘we worden een customer focussed organisatie’, ‘onze operational excellence moet beter’, et cetera).
De directie van één van onze relaties uit het bankwezen maakte een tekenfilm over de beweging die de organisatie moest gaan maken. De voice over in de film was van de algemeen directeur zelf. Na het vertonen van deze film in kleine groepen en het discussiëren over de inhoud ervan begreep eenieder de inhoud van de verandering en de noodzaak om deze beweging in te zetten.
Mensen betrekken bij de invulling van de verandering
Wanneer medewerkers het wat en waarom begrijpen ben je er nog niet. Immers de medewerker zal nog steeds wakker liggen van wat die verandering voor zijn dagelijkse werk betekent. ‘Bestaat mijn functie straks nog wel?’ ‘Beschik ik wel over de juiste kwaliteiten om mee te kunnen in de verandering?’ En zo niet, hoe ga ik dan straks mijn hypotheek betalen?’ Je bereikt twee zaken met het actief betrekken van jouw mensen bij de invulling van een verandering. Op de eerste plaats ontvang je vanuit de werkvloer praktische ideeën voor de invulling van de noodzakelijke verandering. Op de tweede plaats creëer je op deze manier ambassadeurs in je bedrijf voor de in te zetten verandering. Een van onze relaties nodigde 1% van de 5000 medewerkers van haar organisatie uit om mee te denken over de invulling van de in te zetten verandering. Binnen twee dagen lag er een concreet plan in hoofdlijnen waarvan die 1% zich eigenaar voelde en positief ging rondpraten in de organisatie. Waar gaat het vaak fout:
- Directie delegeert het ‘hoe’ van de verandering aan een kleine groep van stafmedewerkers en communiceert het plan vervolgens naar de organisatie.
- De invulling van het ‘hoe’ beperkt zich tot nieuwe formatieplaatjes waar HR professionals wekenlang mee bezig zijn terwijl ‘gedrag’ en ‘nieuw benodigde competenties’ onderbelicht blijven.
- Een extern bureau wordt ingehuurd om een nieuwe organisatievorm te ontwerpen. In onze ogen mis je hiermee de essentie van de in te zetten verandering. Noodzakelijke aanpassingen in structuur en vorm volgen later vanzelf, vaak zelfs op verzoek van medewerkers zelf. Medewerkers die deze nieuwe vormen zelf uittesten en wanneer het werkt worden overgenomen door de rest van de organisatie.
Zoals ook in het voorbeeld het geval is, er is maar één die het voortouw moet nemen: de algemeen directeur. Richting geven, inspireren en mensen meenemen in de gekozen richting is zijn/haar belangrijkste verantwoordelijkheid.
Ander gedrag en competenties benodigd
In negen van de tien veranderprocessen wordt ander gedrag vereist van management en medewerkers. Het ondersteunen, trainen en begeleiden in het ontwikkelen en vertonen van dat gedrag is een randvoorwaarde in ieder veranderproces. Reserveer daar tijd en geld voor.
Kan iedereen mee in een verandering? Nee, sommige mensen willen niet en voor anderen liggen de benodigde kwaliteiten zover van henzelf vandaan dat ‘niet kunnen’ aan de orde is. De COO van een grote semi overheidsorganisatie creëerde veiligheid voor zijn mensen door voor de komende drie jaar voor alle medewerkers een baangarantie af te geven. Dat gaf veel rust waardoor de ‘niet willers’ de gelegenheid hadden buiten de deur te kijken en de ‘niet kunners’ deels omgeschoold konden worden en deels elders aan de slag gingen. Wanneer mensen niet kunnen, faciliteer ze dan maximaal om in een andere job binnen de organisatie aan de slag te gaan, een opleiding te gaan volgen of buiten de organisatie te kijken. Ben wel eerlijk en duidelijk wanneer er echt geen toekomst meer is voor iemand. Pappen en nathouden is niet in het belang van betrokkenen en ook niet van de organisatie zelf.
Wat gisteren waar was, is vandaag al minder waar en morgen alweer achterhaald. Niet veranderen is geen optie. Organisaties die leren zich snel en adequaat aan te passen, duidelijk zijn in hun communicatie van het wat en waarom en hun mensen actief betrekken in het veranderproces vergroten hun slagingskans op succes aanzienlijk.
Een verandering kan ook leuk zijn. Neem contact met ons op, we lichten je dat graag toe.
Paul,
Essentieel is dat je mensen eerst betrekt bij de behoefte te
veranderen. De grootste fout die vaak gemaakt wordt is dat we onze wens te veranderen, hoe goed onderbouwd dan ook, opdringen. Hoezo mag je dan verwachten dat je jouw personeel mee gaat krijgen…… Wanneer je personeel zelf aan kan geven waar ze zouden willen veranderen start het proces pas echt en zal er ook acceptatie en eigenaarschap ontstaan. Op deze manier zal er wederzijdse behoefte ontstaan om het proces te ondersteunen. Met een “gedragen start” kan er vervolgens ook succesvol gekeken worden naar de behoefte te veranderen binnen de visie van de leider.