Erik is directeur van een adviesorganisatie met 150 adviseurs. In zijn MT zitten vijf operationele leidinggevenden die verantwoordelijk zijn voor het realiseren van de afgesproken omzetdoelstellingen en de kwaliteit van de dienstverlening. De organisatie was gezond maar diende te verbeteren in haar Sales en in haar relatiemanagement. De organisatie startte met een verandertraject met als doel de klanttevredenheid te verbeteren. Dat was nodig omdat, ondanks de forse aanwas van nieuwe klanten, het verloop van bestaande klanten groot was. De achterdeur stond wagenwijd open. Een IT project maakte onderdeel uit van dit verandertraject. Om de juiste klanten op het juiste moment te benaderen en aandacht te geven werd besloten een nieuw CRM (customer relationship management) systeem aan te schaffen. Doel hiervan was gestructureerd, op het juiste moment de juiste klanten te benaderen met als doel deze vast te houden en uit te bouwen.
Vanuit de staf werd een projectgroep geformeerd die enthousiast aan de slag ging. Om betrokkenheid vanuit het management te creëren werd Piet, één van de MT leden, benoemd tot projectleider. Piet vond het een fantastische klus. Hij had veel affiniteit met IT en begreep als geen ander welke toegevoegde waarde CRM heeft voor het koesteren van bestaande klanten had. Een half jaar later presenteerde hij vol trots het advies van de projectgroep aan het MT. Alle vragen werden door hem beantwoord echter bedenkingen en bezwaren werden door Piet van tafel geveegd. ‘Jullie input is meermaals gevraagd en we gaan de intake niet nog eens over doen’ aldus Piet die daarbij ondersteund werd door Erik. Het besluit werd door Erik genomen en het systeem werd aangeschaft.
De implementatie in het verandertraject
Iedere adviseur kreeg een halve dag opleiding waarna eenieder in staat was het systeem op de juiste wijze te gebruiken. Ondanks dat liep de implementatie niet zoals gewenst. Zes maanden later werkte zo’n 30% volgens de nieuwe werkwijze, 50% slechts deels en 20% deed er nog nauwelijks wat mee en werkte op de oude werkwijze. Klantgegevens waren niet compleet, offertes stonden slechts deels in het systeem en de gegevens van de contactpersonen waren verre van compleet. De adviseurs klaagden bij hun leidinggevenden dat het werken met het systeem veel te veel tijd kostte, dat het niet bijdroeg aan een betere dienstverlening en dat ze wel betere dingen te doen hadden. Opmerkelijk was dat, met uitzondering van Piet, de leidinggevenden niet echt optraden. Zelfs regelmatig mee huilden met hun adviseurs. ‘We zijn toch als leidinggevenden zelf verantwoordelijk voor ‘hoe’ we onze zaken regelen’ riepen ze vervolgens in het MT toen de druk door Erik werd opgevoerd om het alsnog voor elkaar te krijgen. Het onderwerp werd meermaals op het MT overleg besproken. Sommigen opperden zelfs het idee maar weer op de oude werkwijze te gaan werken. Een jaar later was er met het verandertraject nog geen verbetering bereikt.
De evaluatie van het verandertraject
Iedere operationeel leidinggevende heeft twee petten. De pet als leidinggevende van zijn/haar eigen team en de pet van het MT waar ze deel van uitmaken. Ook bij weerstand vanuit medewerkers heb je als leidinggevende de verantwoordelijkheid de in het MT gemaakte afspraken na te komen. Dat was hier niet het geval maar had ook een reden De belangrijkste oorzaak van de malaise lag dan ook ergens anders. In een evaluatie met Piet en Erik sloeg Piet de spijker op zijn kop met zijn volgende analyse:
“In mijn enthousiasme ben ik met de projectgroep heel voortvarend aan de slag gegaan. In het besluitvormingsproces in het MT heb ik echter de uitkomsten van de projectgroep slechts medegedeeld. Ik heb te weinig met de bezwaren van mijn collega’s gedaan. Er was geen ruimte voor een goede inhoudelijk discussie met als gevolg dat er bij mijn collega MT leden weinig draagvlak en commitment was. Vooral het ‘waarom’ van deze keuze is onderbelicht gebleven waardoor mijn collega MT leden onvoldoende verhaal hadden naar hun mensen toe. Ik heb er van geleerd dat slechts ‘meedelen’ killing is in verandertrajecten.”
Los van de analyse van Piet had de eindverantwoordelijke in dit traject, Erik, ook de nodige steken laten vallen. Op de eerste plaats had hij tijd en ruimte moeten inruimen voor een zorgvuldig besluitvormingsproces. Juist hij had een duidelijke communicatie van het ‘wat’ en waarom’ binnen zijn MT moeten waarborgen. Daarnaast heeft hij de steeds weer oplaaiende discussie in zijn MT niet kortgesloten en zijn MT leden maar laten aanmodderen. ‘Ingrijpen’ is niet zijn sterkste punt met als gevolgen: onvoldoende rendement van het nieuwe systeem, een verslechterende sfeer in zijn MT en een afbreuk van geloofwaardigheid bij de medewerkers die constateerden dat het MT niet op één lijn zat.
Worstel je ook weleens met het doorvoeren van veranderingen? Neem dan contact met ons op. We denken graag met je mee.
