Afgelopen mei vond het jaarlijkse wereldwijde congres op het gebied van leren en ontwikkelen (ASTD) plaats in de Verenigde Staten. Tijdens de conferentie was er veel aandacht voor leiderschap en het ontwikkelen hiervan. Sprekers en auteurs, waaronder onder andere Simon Sinek, hielden een sterk pleidooi voor sociaal, betrokken en empathisch leiderschap. Met de slogan ‘Soft skills zijn de nieuwe tough skills!’ werd de beroepsgroep van HR(D)ers aangemoedigd zich in te zetten voor dit type leiderschap in organisaties.
Janneke Schenning, directeur van Schouten & Nelissen University, Human Resource Development, samen met een aantal andere Nederlandse deelnemers aanwezig op de conferentie zette, geïnspireerd door dit pleidooi, 10 trends op een rijtje. In een kort overzicht ‘Leadership: What’s hot and What’s not’ concludeert Schenning dat we in leiderschap niet langer ‘aansturen’, ‘beoordelen’ en ‘oplossen’ centraal moeten stellen. Leiderschap moet over ‘verbinden’, ‘zorgen’, ‘kwetsbaarheid’ en ‘moed’ gaan.
De weerzin die het graaigedrag en machtsmisbruik van onze leidinggevenden heeft veroorzaakt, heeft ons ontvankelijk gemaakt voor de menselijke maat van ‘dienend leiderschap’. Meer dan ooit eisen we van onze leiders dat zij hun verantwoordelijkheid met integriteit, fatsoen en respect invullen. Dienende leiders zouden zich op de persoonlijke groei van hun mensen moeten richten en het gemeenschapsgevoel bevorderen. In dat opzicht zijn deze denkbeelden wel te begrijpen. Maar zijn ze ook reëel?
De vraag is of dienende leiders er alleen met ‘soft skils’ komen. Ik vind die opvatting naïef en veel te eenzijdig. Een leider draagt ook verantwoordelijkheid voor het halen van de opdracht die hij heeft gekregen. Door de trends voor de komende jaren te simplificeren naar een rijtje met ‘do’s’ en ‘dont’s’ mist Schouten en Nelissen een belangrijk onderdeel van dienend leiderschap: dienend zijn aan de opdracht, het team en de belangen van dat team. Dat lukt alleen als de leider toegevoegde waarde heeft en bereid is zijn eigenbelang ondergeschikt te maken. Dienend zijn betekent namelijk ook resultaten halen in het belang van het team, de klanten, de organisatie en de aandeelhouders. En dat vereist het nemen van besluiten. Ook de minder populaire.
Waar is dan wel behoefte aan? Daarvoor moeten we de belangrijkste trends begrijpen waar we de komende jaren mee geconfronteerd worden of inmiddels al zijn.
- De belangrijkste trend waar we mee te maken krijgen is een nog snellere toename van het verandertempo. Een strategie en daarvan afgeleide operatieplannen zijn al achterhaald voordat ze bekend gemaakt worden.
- Daarnaast neemt de onvoorspelbaarheid toe. Veel gevraagde en solide producten en diensten zijn hun leidende positie niet langer zeker door snelle innovaties en start-ups.
- Ook de complexiteit neemt toe. Organisaties zijn steeds hechter met elkaar verbonden in dichte netwerken. Hierdoor zijn ze afhankelijker van elkaar geworden en gevoelig voor veranderingen en aanpassingen in dat netwerk.
- De vergrijzende samenleving veroorzaakt schaarste op de arbeidsmarkt. De nieuwe generatie young professionals kiest steeds meer voor bedrijven met bezieling en een job waarin ze échte verantwoordelijkheid krijgen.
- Tenslotte veranderen ook de verhoudingen op het werk. We werken al lang niet meer uitsluitend op kantoor van 0900 tot 1700 uur. Veel vindt plaats in ad-hoc werkverbanden.
Deze ontwikkelingen hebben grote gevolgen voor leiderschap. Het wordt steeds belangrijker een organisatie te creëren waar de verantwoordelijkheid zo dicht bij de uitvoering ligt dat men ter plekke kan ingrijpen als iets fout gaat of anticiperen als er zich onverwachte mogelijkheden voordoen.
Wat vragen deze ontwikkelingen van leiderschap?
- Strategie, missie, visie kernwaarden moeten bondiger worden met meer focus. We hebben geen tijd meer om er maanden aan te werken voordat het gecommuniceerd kan worden. Plannen moeten beperkt blijven tot hoofdlijnen met een duidelijke ‘Commanders intent’ waarin de leiding op heldere wijze beschrijft welke doelstellingen ze willen bereiken. De tijd dat de leiding het plan alleen bedenkt is voorbij. Kennis is gemeengoed en niet meer uitsluitend aan de leiding voorbehouden. Participatie in de totstandkoming van de visie en het vaststellen van de doelen is een collectief proces waarbij iedereen vanuit zijn expertise en perspectief bijdraagt. Participatie leidt niet alleen tot een breder draagvlak maar ook tot een betere en betrouwbare uitvoering van die beslissingen.
- Top down control en sturing worden minder effectief. Dat kan niet worden opgelost door nog meer regelgeving. Het antwoord is een organisatie die is opgebouwd uit resultaatverantwoordelijke eenheden met een grote mate van autonomie. Deze resultaatverantwoordelijke eenheden krijgen binnen het ‘Commanders intent’ grote vrijheid van handelen en veel bevoegdheden om hun doelen te realiseren. Het gaat om flexibiliteit want vooraf ontwikkelde plannen pakken altijd anders uit dan verwacht. Niet voor niets hanteren militairen het uitgangspunt dat ‘No plan survives contact with the enemy’.
- De top stuurt met een duidelijke visie, geeft de kaders aan, bewaakt de voortgang en monitort de resultaten. De sturing schept de kaders voor zelforganisatie en eigen verantwoordelijkheid. Vanuit die eigen verantwoordelijkheid is er ruimte voor initiatieven. Hierdoor kan sneller en beter worden ingespeeld op de snel veranderende omgeving. De organisatorische vrijheid vergroot de eigenwaarde van medewerkers en is een bevestiging voor de toegevoegde waarde die iemand heeft voor de organisatie. Leiderschap is én sturend én faciliterend.
- Verandering is een constante geworden en moet niet langer als een apart proces worden beschouwd. Voorkomen moet worden dat om de zoveel tijd de gehele organisatie tegen het licht wordt gehouden. Veranderingen zouden zich vooral moeten richten op innovatie en op continue verbetering van het primair proces waarin de klant centraal staat.
De trends tonen duidelijk aan dat klassieke aansturingsstijlen hun langste tijd hebben gehad. Een andere verhouding tussen ‘sturen’ vanuit de leiding en ‘zelforganisatie’ door de werkvloer is nodig om ook in de toekomst succesvol te zijn. Om dat mogelijk te maken moeten leidinggevenden dienstbaar aan het team zijn en bereid hun teamleden te faciliteren. Zij moeten zich wel voortdurend blijven afvragen of de richting die zij hebben aangegeven nog steeds de juiste is. Een leidinggevende moet daarom over kennis van de omgeving beschikken en inzicht hebben wat klanten, stakeholders en producenten willen. Dat vraagt deskundigheid en ervaring.
