In ‘Team of Teams’, New rules of Engagement for a Complex World’ gaf de Amerikaanse General (retired) Stanley McChrystal  al aan dat ‘we have to begin leading differently’. McChrystal publiceerde dit boek in 2015 op basis van zijn jarenlange ervaring als commandant van het Amerikaanse Special Forces Command in Irak en enkele jaren later als Commandant van de International Stability Assistance Force in Afghanistan. In die laatste functie maakte ik een half jaar deel uit van zijn staf en zag ik hem dagelijks aan het werk. McChrystal concludeert dat ‘The heroic “hands-on” leader whose personal competence and force of will dominated battlefields and boardrooms for generations has been overwhelmed by accelerating speed,  complexity and interdependence’. Leiders moeten hun rol dan ook anders gaan invullen. ‘The temptation to lead as a chess master, controlling each move of the organization, must give way to an approach as a gardener, enabling rather than directing’. Waarbij de primaire verantwoordelijkheid van de leider is ‘to maintain a holistic picture and avoid micro-management’. Van nabij heb ik gezien hoe McChrystal leiden op afstand in de praktijk bracht. Hoe hij een strijdmacht van meer dan 100.000 militairen, afkomstig van 44 verschillende landen, door middel van dagelijkse Video Teleconferences gefocust hield op een duidelijke koers met concrete doelstellingen. Naast zijn wekelijkse bezoeken aan de troepen, verspreid over heel Afghanistan, werden deze Video Teleconferences de kern van zijn boodschap en daarmee zijn meest belangrijke leiderschaps-instrument.

Leiden op afstand en de COVID-19 crisis

De huidige COVID-19 crisis heeft ons met de neus op de feiten gedrukt en laten voelen wat accelerating speed, complexity en interdependence kan inhouden. Veel bedrijven en organisaties zijn gedwongen om thuis te werken waarbij managers en directeuren hun bedrijven gedwongen op afstand moeten gaan besturen. Dat gaat het ene bedrijf makkelijker af dan het andere. Er is geen tijd meer voor pilot’s en verandertrajecten. Om nu relevant te blijven moeten we met een korte reactietermijn anticiperen en ons aanpassen. Hoewel thuiswerken inmiddels een ingeburgerd fenomeen is, is leiding op afstand dat minder.

Leiden op afstand vergt een andere aanpak

Managers en leidinggevenden moeten, los van de technische randvoorwaarden als toegankelijkheid, redundantie en Cyber-veiligheid, rekening houden met de volgende aspecten. Hierbij een aantal handreikingen.

• Communiceer vaker dan voorheen maar wel met een duidelijke structuur (agenda, tijdstip op de dag en beschikbare tijd). Al is het maar om te voorkomen dat we onnodig veel tijd  achter de webcam van onze online communicatie middelen zitten. Maak zo weinig mogelijk gebruik van e-mails. Er zijn legio online programma’s die het mogelijk maken om een redelijk groot aantal mensen virtueel gelijktijdig te ontmoeten en te spreken.
• Beperk de meetings niet alleen maar tot de eigen bestuurslaag. Maak de meetings zo mogelijk ook toegankelijk voor de lagen daaronder waardoor ook zij meekrijgen wat er speelt en er besloten wordt. De context is nu belangrijker dan ooit. Ik hoor het McChrystal iedere keer weer herhalen: ‘Nothing is heard until it has been said several times’.
• Zie de camera en het gebruik ervan niet als een bedreiging maar een mogelijkheid. Ben je bewust van je non-verbale communicatie maar beschouw het gesprek alsof het een normaal face-to-face gesprek is. Maak het dus persoonlijk. Zoek het contact en laat zien dat je betrokken bent.
• Zorg dat je een dialoog mogelijk maakt en dat het geen één-richting verkeer wordt. Stel vragen aan de toehoorders wat zij ervan vinden? Of wat hun advies in deze situatie zou zijn?
• Tenslotte is het essentieel dat managers richting geven en afspraken maken. Waar staan we? Welke doelen willen we halen? Wat verwacht je van de toehoorders en welke deadlines moeten er gehaald worden. Als je geen visie hebt kun je ook niet communiceren.

Leiden op afstand is een vorm van Mission Command en kan alleen slagen als de randvoorwaarden daarvoor zijn ingevuld. Om te kunnen faciliteren in plaats van te dirigeren, en weg te blijven van micro-management, moeten de bevoegdheden zo laag mogelijk in de organisatie worden gedelegeerd. De invulling van die bevoegdheden moet echter wel passen binnen een gegeven Commanders intent (de gezamenlijke doelstelling). De belangrijkste taak van de manager is om duidelijk te zijn op de hoofdlijnen en de deadlines. Dat vereist duidelijkheid maar ook het vermogen om los te laten. Leiden op afstand legt daarnaast nog meer nadruk op de soft skills van de leidinggevende. Het is nu eenmaal moeilijker om via de webcam te verbinden en te inspireren dan in een normaal gesprek. Daarnaast zijn bepaalde onderwerpen (o.a. meningsverschillen, reacties op niet gehaalde deadlines of gerealiseerde taken) niet geschikt om via een online gesprek te bespreken waar iedereen bij aanwezig is. Voor leidinggevenden blijft het noodzakelijk om één op één gesprekken met medewerkers te blijven voeren. Het liefst face-to-face en als dat niet anders kan via de telefoon. Leiden op afstand is niet alleen arbeidsintensiever voor de manager. Het vergt nog meer van zijn communicatieve vaardigheden.

Leiden op afstand stelt andere eisen aan medewerkers

Binnen de Mission Command filosofie wordt van de lagere niveaus verwacht dat zij in staat zijn om twee niveaus hoger te denken en te handelen. Van hen wordt initiatief, eigenaarschap en toewijding verwacht. Misschien is dit wel de grootste bottle-neck voor een succesvolle uitvoering op afstand. We weten allemaal dat niet al onze medewerkers aan die eisen voldoen. Dat vereist begeleiding en training, maar als de tijd er simpelweg niet is betekent dat meer planning en controle. Hoe vervelend dat ook is.