Managementgoeroes zijn het er allen roerend over eens: mensen zijn alleen vanuit hun intrinsieke drijfveren te motiveren en inspireren. ‘De leidinggevende die zijn/haar mensen zo kan inspireren dat hun mensen in de collectieve ambitie van het bedrijf geloven, heeft zijn/haar doel bereikt. Wie geïnspireerd is, wordt zelfsturend en zelfsturende professionals worden zelforganiserend. En die professionals hoeven helemaal niet gemotiveerd te worden. Professionals zijn al gemotiveerd, intrinsiek’ aldus Nederlands meest bekende managementgoeroe: Mathieu Weggeman. Zijn Brits/Amerikaans tegenhanger, Simon Sinek, hield over zijn visie op de motivatie van de mens een van de meest bekeken TEDtalks: How great leaders inspire action?. ‘Leiders en organisaties die kunnen inspireren, communiceren van binnenuit. Zij kunnen uitleggen waarom ze iets doen en dat is de sleutel tot motivatie’ aldus Sinek.
We halen motivatie en inspiratie nog al eens door elkaar. Motivatie is iets wat ons doet bewegen. Gemotiveerd zijn is eigenlijk niets anders dan ‘iets graag doen’. Inspireren daarentegen is een activiteit die iemand ontplooid om anderen tot iets aan te zetten, enthousiast te maken of te bezielen. Mensen zijn niet te motiveren, maar wel te inspireren. Intrinsieke motivatie betekent dat mensen een activiteit zelf interessant of plezierig vinden. Het doen van die activiteit schenkt hen voldoening. Wetenschappers die het fenomeen motivatie bestudeerd hebben, geven aan hoe belangrijk intrinsieke drijfveren zijn. Volgens de Zelfdeterminatie Theorie hebben mensen drie psychologische behoeften die bepalend zijn voor hun motivatie. Op de eerste plaats is dat de behoefte aan Autonomie. De behoefte om ons leven zelf richting te geven. De tweede behoefte, de behoefte aan Verbondenheid, wordt bepaald door de drang ons te verbinden aan iets of aan iemand. De aangeboren behoefte om ‘erbij te horen’ manifesteert zich al vanaf de kindertijd. De behoefte aan Competentie betekent dat mensen de behoefte hebben steeds beter te willen worden in iets dat ze belangrijk vinden.
Leidinggevenden vervullen in het begrijpen en faciliteren van die drijfveren een cruciale rol. Door te sturen op Autonomie, Binding en Competentie kunnen zij energie en drive bij hun mensen creëren. Door bijvoorbeeld ambitieuze doelstellingen te formuleren en het waarom van de opdracht uit te leggen, waarbij medewerkers in de besluitvorming kunnen participeren. Daarnaast is het belangrijk om als leidinggevende voorbeeldgedrag te tonen, je geloof in de competentie van je medewerkers uit te spreken en hen intellectueel te stimuleren. Tenslotte moet een leidinggevende de wijze waarop de taak wordt ingevuld overlaten aan zijn medewerkers.
Het is opvallend om te zien dat geen enkele goeroe echt aandacht besteed aan een veel basalere drijfveer: de materiële. We werken per slot van rekening toch ook vooral om onze primaire behoeften te kunnen invullen. Die kosten geld en daarvoor is salaris nodig. Als er al bij wordt stilgestaan dan willen goeroes ons er vooral op wijzen dat financiële beloningen en bonussen als extrinsieke motivatie op de langere termijn niet effectief zijn. Volgens hen zijn het vooral de niet-financiële factoren die verantwoordelijk zijn voor de arbeidssatisfactie. Loonniveau en bonussen spelen daarin in hun ogen maar een beperkte rol.
Medewerkers blijken de materiele drijfveer veel belangrijker te vinden dan de goeroes. Een van ’s werelds grootste vacaturesites laat ieder jaar het beste bedrijf kiezen door de medewerkers zich daar zelf over te laten uitspreken. In tegenstelling tot de eenzijdig intrinsieke benadering blijkt uit dit onderzoek dat de medewerkers een goed salaris, een goed contact met het management en mogelijkheden tot persoonlijke ontwikkeling het meest waarderen. Het bijzondere van salaris daarbij is dat salaris op zich niet motiveert, maar dat onderbetaling de medewerker wel degelijk demotiveert. Wanneer medewerkers in de salarisbetaling niet op waarde worden geschat, wordt er geen erkenning en waardering voor hun werk gevoeld. Dit kan tot ernstige demotivatie leiden.
Deze situatie doet zich momenteel voor bij een aantal overheidsinstellingen. Militairen, onderwijzers op basisscholen, leraren in het middelbaar onderwijs en medewerkers van zorginstellingen zijn van mening dat de hoogte van hun salaris niet in verhouding staat tot de verrichte arbeid. Defensie, het Onderwijs en de Zorg beschikken van huis uit over een sterke op waarden gebaseerde cultuur van betrokkenheid. Militairen herkennen zichzelf zodanig in de missie en de kernwaarden van Defensie dat zij zelfs de daarbij horende risico’s aanvaarden. Als het gaat om de drijfveren Betrokkenheid en Competentie zijn er weinig andere organisaties waarin dat zo sterk aanwezig is. Die intrinsieke motivatie wordt door een opeenstapeling van versoberde arbeidsvoorwaarden, het al jaren uitblijven van een CAO, en het verslechteren van de ontwikkelmogelijkheden extrinsiek ondermijnd. Daar waar Defensie enkele jaren geleden nog trots was op het feit dat zij door haar medewerkers als één van de beste werkgevers in Nederland werd gezien, is die situatie nu volledig omgedraaid. Op dit moment stroomt meer personeel uit dan zij kan binnenhalen.
Het is naïef om als organisatie te denken dat je je medewerkers alleen op basis van intrinsieke motivatie kunt inspireren. Zonder een gedegen materiële erkenning in de vorm van een marktconform salaris, met daarbij horende arbeidsvoorwaarden en ontwikkelmogelijkheden, zal geen enkele organisatie zijn mensen kunnen vasthouden laat staan de concurrentie met andere organisaties overleven.
