Vijf jaar geleden nam Marleen het bedrijf over met de ambitie een plezierig en resultaatgericht team te bouwen. Een klein MKB bedrijf met hoogwaardige dienstverlening, een hoge omzet en een gezonde marge. Niet dat het haar droom was geweest ondernemer te worden maar ze had nou eenmaal de kennis en toen deze gelegenheid zich voordeed greep ze haar kans. Marleen was een spirituele vrouw met een warm hart die van mensen hield. Ook een vrouw die in haar communicatie heel duidelijk was naar haar medewerkers toe. Organisatorisch had ze de zaken goed voor elkaar. Ervaring met leidinggeven had ze niet. Een jaar later, nadat ze de eerste beoordelingsgesprekken had gevoerd, begon het te rommelen. Er speelde de nodige zaken op de werkvloer maar ze kreeg daar haar vinger niet achter. Even later kreeg ze rare telefoontjes en een aantal dreigbrieven op haar privé adres. “Ze was een bitch en ze wisten haar te vinden.” Marleen liet het lopen in de hoop dat het wel over zou waaien. Het tegendeel was waar en de bedreigingen namen toe. Haar ambitie een plezierig en resultaatgericht team te bouwen leek een utopie. Drie jaar later zat ze er helemaal doorheen en kregen we contact. Het was het begin van een metamorfose van haar organisatie.
De leider
Onder het motto dat je pas leiding kunt geven aan anderen wanneer je leiding kunt geven aan jezelf startten we met een uitgebreid assessment. Marleen bleek een gedreven inhoudelijke professional te zijn wiens hart vooral ligt bij de inhoud van haar vak en minder bij het operationele leidinggeven. Ze hield van een goede sfeer en een harmonieuze samenwerking waarbij haar toegevoegde waarde vooral zat op het inhoudelijke vlak. Haar spirituele en sociale drijfveren hadden haar weerhouden actie te nemen op de jarenlange achtervolging met treiterbrieven en dreigtelefoontjes. Ze zocht de oorzaak alleen bij zichzelf. We besloten de operationele leiding volledig over te dragen aan een van haar leidinggevenden, openheid over de gang van zaken te geven aan de medewerkers en allereerst de organisatie te “ontgiften”.
Ontgiften van de organisatie
Binnen een paar weken kregen we meer en meer zicht op wat er nou werkelijk aan de hand was. Door middel van interviews, inschakelen van de politie en een jurist. Een drietal medewerkers waren direct of indirect betrokken bij de bedreigingen van de afgelopen jaren. Hard juridisch bewijs was er niet maar het was overduidelijk dat betrokkenen een grote rol hadden gespeeld. Tegen het advies in van allerlei HR professionals kozen we voor de harde lijn. Bouwen aan een plezierig en resultaatgericht team was het doel. Ongeacht de juridische en financiële gevolgen moet je dit soort gedrag uitroeien omdat de grenzen van het toelaatbare ruimschoots zijn overschreden vonden we. Er volgden korte ontslaggesprekken en de drie medewerkers werden op staande voet ontslagen. Wat in Nederland overigens een dure aangelegenheid is wanneer je geen harde bewijzen hebt. Daarnaast zijn juridisch maatregelen genomen waardoor het voor deze medewerkers zeer risicovol zou zijn hun stalk activiteiten voort te zetten. Van de een op de andere dag werd de organisatie ontgift en stopten de kwalijke dreigactiviteiten per direct.
Volledige openheid
Tijdens een bijeenkomst met alle medewerkers gaf Marleen voor de eerste keer volledige openheid van zaken. Ze liet de dreigbrieven zien, vertelde wat dit met haar had gedaan de afgelopen jaren en welke maatregelen ze had getroffen. Het was alsof er een bom ontplofte in de zaal. De medewerkers hadden geen idee wat er allemaal was gebeurd en hoe dat de toekomst van de eigenaar maar ook van henzelf had bedreigd. Ze voelden allemaal dat er wat speelde. Sterker nog, ze wisten dat de rotte appels een vies spel speelden maar hadden niet de moed gehad dit openlijk aan te kaarten. Omdat ze het vertrouwen misten dit te doen en er geen sfeer van openheid was binnen de organisatie. Het werd een emotionele bijeenkomst waar verdriet, boosheid, woede, angst maar ook vastberadenheid om het anders te gaan doen onderdeel van uitmaakten. Nadat de emoties weer onder controle waren kondigde Marleen aan dat ze met het team een leiderschaps- en teamontwikkelingstraject ging starten. Een traject dat ze samen met mij en de medewerkers verder vorm zou geven. Haar initiatief werd direct en welgemeend omarmd door alle teamleden.
Resultaatgericht team
Samen met het team hebben we ervoor gekozen het Mission Command leiderschaps- en teamconcept door te voeren. Een stijl waarbij de leiding (eigenaar en operationeel manager) verantwoordelijk is voor de richting en de medewerkers voor de uitvoering waarbij ze verregaande bevoegdheden kregen. Dat kon ook omdat de medewerkers, zonder uitzondering, hoogopgeleide professionals waren die veel meer konden dan ze tot nu toe lieten zien. Het traject startte met het bouwen aan vertrouwen wat de basis is voor ieder succesvol team. Vertrouwen in jezelf, je collega’s maar ook in de leiding. Er werd een gezamenlijke visie geformuleerd waarin klanten én medewerkers een centrale plaats kregen. Die visie werd doorvertaald naar concrete doelen en “momenten van de waarheid”. Op een groot bord in de kantine werd dagelijks de voortgang gevisualiseerd. Tweewekelijks werd gedurende maximaal een uur de voortgang besproken en actie genomen indien nodig. Rollen werden geherdefinieerd en waren voor eenieder helder. Soms op niet orthodoxe wijze. Zoals bijvoorbeeld het aannemen van nieuwe medewerkers waarbij de huidige medewerkers een beslissende stem hadden in het wel of niet aannemen van een nieuwe collega. Sterker nog, zij voerden de selectiegesprekken en adviseerden Marleen die eindverantwoordelijk bleef. Tot nu toe zijn alle adviezen van de medewerkers overgenomen.
De metamorfose
We zijn inmiddels een jaar verder en de metamorfose is compleet. Medewerkers hebben veel lol in hun werk, groeien door en worden uitgedaagd door de nieuwe taken die ze op zich genomen hebben. De ideeën die ze ingebracht hebben om wachttijden voor klanten te verkorten en de tevredenheid te vergroten vertalen zich in een significante verbetering van de klantwaardering (die dagelijks online wordt gemeten). Omzet én rendement stijgen gestaag doordat het aantal klanten toeneemt en de efficiency qua logistiek en werkprocessen aanzienlijk is verbeterd. Overigens op basis van de ideeën en het initiatief van de medewerkers zelf. Een mooi bewijs van het feit dat de beste ideeën om een plezierig en resultaatgericht team te worden van de werkvloer komen. Het is nu tijd voor de volgende stap. Immers het succes van vandaag is de valkuil van morgen. Daarnaast neemt dit team geen genoegen met “goed” omdat ze vinden dat het altijd beter kan. Zoals dat professionals betaamt.
Deze case is best wel heftig. Maar ook in minder heftige situaties is het nodig te “ontgiften”. Wanneer mensen echt niet meer willen en alleen maar een rem zijn voor de organisatie, neem dan afscheid. Dat vinden veel leiders vanuit sociaal en financieel perspectief best wel lastig. Moeilijke besluiten nemen (in plaats van aan te blijven modderen) is echter ook een verantwoordelijkheid van leiders. Daarnaast toont deze case aan dat zelfreflectie van de leider, openheid creëren, bouwen aan vertrouwen en de kracht van de professionals op de werkvloer benutten een team tot grote hoogte kan laten stijgen.
Ook op weg naar een resultaatgericht team? Neem contact met ons op. We denken graag met je mee.
