Vandaag verschijnt de tiende vernieuwde druk van ‘Niemand is belangrijker dan het team’. De eerste versie werd in 2016 gepubliceerd en was geschreven vanuit de overtuiging dat de grondslagen van militair leiderschap ook van toepassing zouden kunnen zijn voor civiel Nederland. Na vijf jaren leiderschaps- en teamtrainingen te hebben verzorgd in het civiele domein trek ik de conclusie dat er meer overeenkomsten zijn dan verschillen. Reden voor deze vernieuwde versie met de nieuwe subtitel ‘Maatschappelijke meerwaarde van militair leiderschap’.
Naast de overeenkomsten blijven er natuurlijk ook verschillen. Zoals bijvoorbeeld de opvattingen over de selectie van leidinggevenden, de opleiding en training maar vooral ook de strategiebepaling en het centraal stellen van de opdracht. Het verbaast ons telkens weer, als we beginnen aan een teamtrainingstraject, dat bedrijven en organisaties er maar niet in slagen een duidelijk geformuleerde en gedragen gezamenlijke ambitie te formuleren. Het lijkt zo vanzelfsprekend maar we zien veel bedrijven die dat niet scherp op het netvlies hebben. En als er dan al een toekomstrichting is gedefinieerd, zijn de medewerkers daarvan niet altijd op de hoogte. Laat staan dat het voor hen duidelijk is wat het voor hun dagelijkse functioneren betekent. Weten waar je naar toe wilt moet in onze ogen altijd stap één zijn in een trainings- of verbetertraject. Zonder visie geen doel, zonder doel geen actie en zonder actie geen resultaat.
Gelukkig zien we ook bedrijven die er wel in slagen om een duidelijke visie te vertalen in operationele doelstellingen en te concretiseren tot op de werkvloer. Zo heeft Eneco als één van de grote energiebedrijven van Nederland een ambitieuze strategie gekozen om in 2035 volledig klimaatneutraal te zijn. Eneco levert naast elektriciteit, gas en warmte ook installatie-, service- en onderhoudsdiensten voor CV ketels, boilers, geisers en warmtepompen. Eneco heeft ongeveer 3000 mensen in dienst waarvan zo’n 400 monteurs. Een jaar of 15 geleden heeft dit bedrijf de koers ingezet om duurzame energie te leveren. In 2009 was dat voor Greenpeace aanleiding Eneco te benoemen tot de energieleverancier met het meest duurzame beleid. In 2021 werd de motivatie om duurzame energie voor iedereen te realiseren door Eneco verder vertaald naar een ambitieuze lange termijn strategie: ‘One Planet’. Een 100% CO2 vrije productie van elektriciteit en warmte.
Om die doelstelling te realiseren wil Eneco overgaan op een grootschalige elektrificatie door de aanleg van zonne- en windparken. Op de tweede plaats door de bestaande gascentrales om te bouwen en daarnaast aardgasgestookte woningen en gebouwen te verduurzamen met warmtepompen en warmtenetten. Daarnaast wil men investeren in innovaties en duurzame bronnen zoals bijvoorbeeld elektrodeboilers en waterstofproductie. Om de rol als koploper van de energietransitie verder te versterken en mee te bewegen met de markt koos Eneco voor groei. Onder andere door het (bijna) verdubbelen van het duurzaam opgewekte vermogen, maar ook door het klantenbestand uit te breiden. Het was al snel duidelijk dat die uitbreiding alleen kon slagen als het belang van de klant altijd op de eerste plaats zou komen. Niet alleen door de klanttevredenheid te verbeteren. Maar ook door beter op de klantbehoefte in te spelen en deze te helpen op zoek te gaan naar andere manieren van verwarmen dan verwarmen met gas. Zo verwacht Eneco van haar monteurs dat zij naast hun onderhouds-, service- en installatiewerkzaamheden ter plekke bij een klant in staat zijn een offerte op hun tablet te maken. Zo wordt het de klant nog gemakkelijker gemaakt over te schakelen naar duurzame energie. Het meten van klanttevredenheid gaat zo ver dat iedere klant na het verrichten van een activiteit uitgenodigd wordt aan te geven hoe tevreden zij is.
Een voorwaarde voor groei is daarnaast een verbetering van de kostenefficiency. Om meer kostenefficiënt te kunnen gaan werken moest de samenwerking in de ketens worden verbeterd. Via Objectives, Goals, Strategies en Measures (de OGSM) is de strategie verder doorvertaald en afgestemd tot op het niveau van de Business Units van ENECO. ‘One Planet’ is inmiddels verder concreet geworden in meetbare doelstellingen. Die doelstellingen worden aan de hand van Kritieke Prestatie Indicatoren gemeten en regelmatig op voortgang gemonitord.
Frans van de Noort is sinds 2017 als Chief Operations Officer lid van de Raad van Bestuur van Eneco. Met zo’n 1600 medewerkers is hij verantwoordelijk voor operations maar ook voor een belangrijk deel de ontwikkeling van nieuwe producten en de sales. ‘Wat ons enorm geholpen heeft bij het concretiseren van de visie achter ‘One Planet’ zijn drie cultuurwaarden die we van de visie hebben afgeleid. Die cultuurwaarden (‘Drive the change’, ‘Deliver the plan’ en ‘Make each other succesful’) hebben we in een aantal sessies voor alle leidinggevenden op de verschillende niveaus zo concreet mogelijk gemaakt. Het geeft hen een handvat om de bedoeling achter ‘One Planet Plan’ te begrijpen maar ook om deze uit te leggen aan hun medewerkers op de werkvloer’.
‘Voor mij is een aantal zaken doorslaggevend om zo’n transformatie in gang te zetten en de strategie ook daadwerkelijk in de praktijk te kunnen brengen. Op de eerste plaats is dat vasthoudendheid en koersvastheid. De richting die we met Eneco zijn ingeslagen is er een die we niet van de een op de andere dag kunnen realiseren. Het is een gigantische opgave om voor een klantenbestand van twee miljoen huishoudens een alternatief te vinden voor gas als warmwater- en warmtevoorziening. Het doel om in 2035 geheel CO2 neutraal te kunnen zijn is uiterst ambitieus. Maar ook noodzakelijk gezien de mogelijke gevolgen van de opwarming van de aarde. In dat opzicht vind ik het fantastisch om te zien dat veel jonge medewerkers zich geïnspireerd voelen door ‘One Planet’ en om zo aan deze maatschappelijk belangrijke taak bij te willen dragen. Op de tweede plaats is het belangrijk om te blijven anticiperen op de ontwikkelingen zonder het einddoel uit het oog te verliezen. We moeten dan ook vooral oplossingsgericht blijven. Tenslotte vind ik het belangrijk dat wij als leden van de Raad van Bestuur aan dit proces leiding moeten geven vanuit de overtuiging: ‘leiden is willen dienen’. De mensen op de werkvloer betrekken bij de besluitvorming, duidelijk zijn over de richting en hen in de positie brengen dat ze met eigen initiatief en eigenaarschap hun bijdrage gaan realiseren. Daarom moeten we hen zodanig faciliteren dat zijn hun werk goed kunnen doen. Je kunt vanuit de Raad van Bestuur niet zomaar besluiten nemen en een richting inslaan als je je mensen er niet bij betrekt. Als wij willen groeien en onze klanten aan ons willen blijven binden moeten wij niet alleen duidelijk zijn wat wij van onze monteurs en sales-mensen verwachten, maar ook naar hen luisteren. Luisteren naar de monteur, is luisteren naar de klant. Als wij willen groeien moeten onze monteurs meer doen dan alleen installeren, onderhouden en storingen opheffen. Zij zullen de klanten ook moeten adviseren en onze nieuwe producten verkopen. Daarin zullen wij hen moeten ondersteunen en aanvullend opleiden’.
(uit ‘Niemand is belangrijker dan het team’ ‘Maatschappelijke meerwaarde van militair leiderschap’) .
