Mission Command en Aegon Asset Management

‘Anno 2019 is het onbestaanbaar om medewerkers van enig niveau continue aan de hand mee te nemen’, Rinus de Hooge

Rinus de Hooge is Global Head of Audit Aegon Asset Management (AAM). Hij heeft de Open leiderschapsleergang gevolgd en wordt momenteel door ons begeleid om de Mission Command leiderschapsstijl binnen zijn organisatie door te voeren. In het verleden heeft hij de studie Economie gevolgd en is later als Register Accountant afgestudeerd. Eerder werkte hij voor diverse banken en verzekeraars. Zijn huidige functie vervult hij al weer 4 jaar. In Nederland geeft hij leiding aan een team van 7 mensen, maar hij heeft ook een team in de US en in de UK. In totaal 14 personen. Het is een pool van internal auditors ofwel interne accountants, die overal ter wereld inzetbaar zijn.

Hoe ben jij met ons bureau in aanraking gekomen?

‘Ik kom uit een militaire familie en heb al van jongs af aan interesse in de krijgshistorie en militair leiderschap. Ik denk dat er niet veel mensen in Nederland zijn die zo veel over het onderwerp Auftragstaktik oftewel Mission Command hebben gelezen als ik. Deze stijl van leidinggeven heeft mij altijd geïntrigeerd en verklaart ook waarom ik erg geïnteresseerd ben in verhalen uit de militaire context en leiderschapstrainingen die op militaire leest geschoeid zijn’. Rinus geeft aan dat eerdere ervaringen met andere trainingsbureaus over dit onderwerp teleurstellend hebben uitgepakt. ‘De follow up na een training of een teambuilding ontbrak. Het heeft geen zin om iets met jouw team te doen als er daarna niet verder wordt begeleid op de werkplek. Omdat Mission Command aangaf daar wel werk van te maken heb ik hen benaderd en heb daar op dit moment geen spijt van’.

Wat was jouw initiële doelstelling nadat je gestart bent met het traject?

Bij de start van het programma gaf Rinus aan dat hij het gevoel had dat hij al behoorlijk duidelijk was in zijn doelstellingen en in dat kader de nodig bevoegdheden had gedelegeerd. ‘Toch had ik de indruk dat de gedachte achter mijn missie/visie niet bij iedereen geland was’. Zijn initiële doelstelling van de begeleiding was dan ook om meer te willen managen ‘zonder terug te vallen op hiërarchie’.

Rinus, 55 jaar jong, is nog steeds leergierig, veranderbereid en op zoek naar feedback. Dat ging in het begin zo ver dat hij zich afvroeg of het ontbreken van cohesie in zijn team wellicht aan zijn leiderschapsstijl lag en dat hij misschien te directief was. In de gesprekken met zijn mensen op de locatie in Den Haag bleek daar juist geen sprake van te zijn. Zijn ondergeschikten gaven aan dat er binnen AAM op geen enkele wijze sprake is van micro-management. Integendeel, zijn werknemers ervaren juist veel vrijheid in de uitvoering van de opdrachten. Zijn medewerkers waren lovend over zijn duidelijkheid en de rugdekking die ze van hem ervaren als er iets fout is gegaan of dreigt te gaan. ‘Voor mij als perfectionist was het misschien wel goed om een keer vanuit de monden van mijn medewerkers te horen hoe ze naar mij keken en dat dat beeld veel positiever was dan ik voor mogelijk had gehouden. Ik kan niet ontkennen dat het bevorderlijk geweest is voor mijn zelfvertrouwen en mijn overtuiging heeft versterkt om door te gaan met het daadwerkelijk dagelijks toepassen van de beginselen van Mission Command’.

Welke stappen hebben jullie binnen AAM gezet?

‘De belangrijkste stappen die we vervolgens gezet hebben zijn het vasthouden aan mijn overtuiging en het verder concretiseren van mijn Commanders Intent. Daar heb ik veel tijd ingestoken. Omdat ik merkte dat de gebruikte ‘militaire’ terminologie in sommige gevallen weerstand opriep bij mijn mensen heb ik mijn complete filosofie vertaald in het Engels en de militaire begrippen anders verwoord. We praten nu niet meer over ‘Mission Command’ binnen AAM maar over ‘Directive Control’. Ook heb ik mijn Commanders Intent anders verwoord en noem ik het nu ‘Directors Intent’. Je kunt jezelf afvragen of dat nu echt zo wezenlijk veel uitmaakt. De bedoeling blijft hetzelfde, maar het draagvlak en de noodzaak dat mijn mensen zich in die bedoeling herkennen waren aanleiding genoeg om anders na te denken over hoe dat te verwoorden. Het bijkomende effect van deze ‘vertaling’ is dat ik nu zelf nog beter begrijp en kan uitleggen hoe ik wil dat we binnen AAM gezamenlijk de opdracht uitvoeren’.

De volgende stappen waar men nu bij AAM mee bezig is, is het overtuigen van de medewerkers dat zij binnen de gegeven vrijheid van handelen nu ook zelf verantwoordelijkheid moeten voelen en initiatieven gaan nemen. ‘Je komt dan automatisch in de vervolgfase. En dat is dat de ene medewerker die wel op een goede wijze weet op te pakken en dat de ander meer begeleiding nodig heeft. Vrijheid van handelen wil nog steeds niet zeggen dat alles wat dan decentraal wordt ingevuld en opgepakt ook gelijk voldoet aan de normen en standaarden die we binnen Aegon hanteren. Voor mij ook een uitdaging want je bent er niet alleen met de constatering dat het resultaat niet voldoet. Je zult dan met je mensen in gesprek moeten gaan en hen daarin begeleiden. De reden waarom ik er ook van overtuigd ben dat je binnen deze leiderschapsfilosofie veel moet investeren in de ontwikkeling van jouw medewerkers’.

Hoe kijk jij persoonlijk naar leiderschap?

‘Het zal je niet verbazen dat ik door mijn interesse in de militaire geschiedenis en militair leiderschap van mening ben dat de holistisch filosofie achter Auftragstaktik tot uitdrukking moet komen in de wijze waarop je leiding geeft. Jammer genoeg hebben we na de Tweede Wereldoorlog in Nederland een opleiding en leiderschapscultuur gecreëerd, die nadrukkelijk op Amerikaanse leest is geschoeid. Het militair denken in de Verenigde Staten was afkomstig uit de wereld van massaproductie. Het was een management systeem, niet een besturingssysteem. In massaproductie is alles voorspelbaar, statistisch bepaald, meetbaar met kengetallen en ook opdeelbaar in aparte handelingen waarbij de individuele medewerker het totaal niet overzien kon’.

‘Ik ben van mening dat de Verenigde Staten de Tweede Wereldoorlog vooral gewonnen hebben door hun industriële productiecapaciteit, en niet door de kwaliteit van de soldaat of officier. De aantallen hebben het gewonnen van de kwaliteit. Binnen de wereld van Aegon, de wereld van professionele dienstverlening, gaat het alleen om kwaliteit. De aantallen doen er niet toe. Wij moeten maatwerk leveren. De mens is geen industrieel middel, geen ‘human resource’. De mens is de kern van de zaak’.

Een (krijgs)historische vergelijking

Tijdens de bestudering van de krijgshistorie kwam Rinus een treffend voorbeeld van het Amerikaanse management systeem tegen. Na de Amerikaanse landing in Italië in 1943 had een Amerikaanse eenheid opdracht gekregen de opmars tot een bepaald punt uit te voeren. Ondanks het feit dat de Duitsers zich onverwacht verder dan die lijn terugtrokken, trokken de Geallieerden niet verder op. Het stond namelijk niet in het plan. En omdat er geen ‘opdracht’ voor gegeven was bleef men dus letterlijk stil staan. Dit tot stomme verbazing van de Duitsers. ‘In de afgelopen 25 jaar heb ik in mijn vakgebied vergelijkbare situaties meegemaakt in overzeese gebieden. In veel gevallen doet men enkel wat opgedragen is, ongeacht de opleiding en achtergrond. Ook mensen met een universitaire achtergrond zijn soms gespeend van initiatief, en kunnen niet omgaan met onverwachte omstandigheden omdat een ‘checklist onverwachte omstandigheden’ ontbreekt’.

In de Duitse opleiding daarentegen stond empowerment, zoals zelfstandig nadenken, binnen kaders, bevelen opvolgen die passen binnen de bedoeling en andere orders negeren centraal. Dit kwam o.a. tot uitdrukking in het vermogen effectieve ad hoc samenwerkingsverbanden (zogenaamde Kampfgruppen) te creëren. ‘Ik zie mijn afdeling als een groot ad hoc team waaraan ik leiding geef. Daarin heeft het niet veel zin om harkjes te maken of stil te staan bij wie aan wie rapporteert. We zijn maar met 14 mensen dus dat soort discussies leidt tot niets. Binnen mijn afdeling is hiërarchie gebaseerd op kennis, kunde, expertise en ook vooral sociale vaardigheden. Autoriteit moet natuurlijk komen en niet vanuit de rang. Die zegt mij niet zoveel’.

Nadruk op soft skills

Rinus de Hooge heeft een duidelijke voorkeur voor zelfstandig opererende eenheden. Eenheden die niet volledig zelfsturend zijn, maar binnen een gegeven bedoeling, een intent, met gedelegeerde bevoegdheden hun opdrachten zelfstandig kunnen uitvoeren. Volgens de Hooge is ‘daarin geen plaats voor micro management maar er kan wel degelijk ingegrepen worden als dat nodig is. Onder die omstandigheden zijn opleiding, permanente educatie, samenwerken over grenzen heen, investeren in zachte vaardigheden, zoals communicatie, cruciaal. De kwaliteit van de mens staat centraal, en niet de kengetallen zoals die vaak in management naar voren gehaald worden’.

Een goede werksfeer is in zijn ogen rand voorwaardelijk. Een werksfeer waarin men elkaar aanspreekt op elkaars verantwoordelijkheden, maar waar men ook voor elkaar zorgt in het belang van het team. ‘Ik verwacht dat mensen voor elkaar zorgen in het belang van zichzelf en het team. Zo heb ik een paar jaar geleden een collega bijna met fysieke dwang naar huis gestuurd, die ‘stoer op kantoor zat’ met een longontsteking en het niet nodig vond om thuis te blijven. Dergelijk gedrag leidt tot niks. Het is voor mij eerder een indicatie dat deze persoon geen leiding aan zichzelf kan geven, dus wellicht ook niet aan anderen. Soms merk ik dat collega’s het welzijn van hun teamleden negeren. Daar kan ik echt heel boos om worden, het gaat namelijk altijd ten koste van de sociale cohesie, het vertrouwen in elkaar, en het behalen van de uiteindelijke doelstellingen. Mensen moeten op elkaar kunnen bouwen. Leidinggevenden moeten geen spelletjes spelen of politiek bedrijven dat alleen gericht is op de eigen carrière. Leidinggevenden die zo handelen, creëren een destructieve en giftige werksfeer wat per definitie ten koste gaat van het algemeen belang’.

‘De kern van mijn visie wordt gevormd door:

• investeren in je medewerkers,
• voortdurende feedback,
• het actief streven naar een sterke sociale cohesie en
• verregaande decentralisatie van bevoegdheden binnen kaders.

Binnen die visie past het ook dat medewerkers die niet kunnen of willen voldoen aan deze uitgangspunten elders aan de slag gaan, in het belang van het team’.