Klanten over Mission Command:

Probleemstelling

‘De energietransitie vergt een grote flexibiliteit van onze monteurs. Klanten vragen meer, zijn mondiger en niet in de laatste plaats de snelle technologische ontwikkelingen en digitalisering. Combineer dat met een uiterst krappe arbeidsmarkt en een groep monteurs die veelal zelfstandig op pad zijn, verdeeld over meerdere regio’s, dan heb je een organisatorische uitdaging. Hoe zorg je er dan voor als organisatie dat je zo aantrekkelijk bent dat monteurs voor Eneco kiezen en niet voor een andere organisatie? Hoe ga je om met scholing van leerlingen en trainingen op de nieuwe duurzame technieken. Deze uitdaging vereist een andere aansturingsstijl. Reden voor ons om Mission Command door te voeren. Het doel daarbij is om ons leiderschap te versterken, sterke teams te bouwen, meer vrijheid van handelen aan de werkvloer te geven en daarmee sneller en beter in te spelen op de dagelijkse hectiek.’

Oplossing

‘Vrijwel al onze leidinggevenden hebben de Mission Command leergang gevolgd en zitten op dezelfde golflengte qua leiderschapsfilosofie. Als MT hebben we een heldere gemeenschappelijke doelstelling geformuleerd (ons Commanders Intent) die de MT leden hebben door vertaald naar hun (monteurs)teams. De monteursteams zijn op praktische wijze, middels ervaringsleren, getraind op samenwerken en eigenaarschap tonen. Daar zijn ze zo enthousiast over dat ze van ons als MT ‘eisen’ dat er komend jaar weer een Mission Command traject komt. De ‘projecten’ en ‘teamafspraken’ die voortkwamen uit de trainings- en begeleidingstrajecten hebben ons geholpen de verandering in gang te zetten en resultaten te boeken.’

De resultaten

‘De resultaten van de afgelopen drie jaar dat we gebruik hebben gemaakt van de adviezen, trainingen en begeleiding van Mission Command zijn onder andere:

• De monteursteams tonen meer eigenaarschap op de gemaakt teamafspraken.
• Een eNPS score (empoyee net promoter score) van 52 wat boven het landelijk gemiddelde ligt en is gestegen ten opzichte van vorig jaar, terwijl het landelijke gemiddelde daalde. Onze collega’s zijn échte ambassadeurs die ons daarmee helpen in een moeilijke arbeidsmarkt aan voldoende monteurs te komen.
• Onze monteurs zijn zéér tevreden over hun leidinggevenden waardoor we een laag verloop hebben. Leidinggevenden die er altijd zijn voor hun mensen maar ook de moeilijke besluiten niet uit de weg gaan wanneer dat nodig is. Collega’s geven aan dat ze zich veilig voelen om te zeggen wat ze denken en voelen.
• Zowel binnen het MT als bij de (monteurs)teams is er sprake van een groot onderling vertrouwen. De mensen kennen elkaar goed en hebben veel voor elkaar over. Ze zijn trots dat ze bij Eneco werken.
• Doordat de dagelijkse operatie door de werkvloer wordt geregeld hebben we als management de tijd en ruimte om ons op de tactische en strategische vraagstukken rondom de energietransitie en brancheontwikkelingen te richten.

Johan Kamp, Manager S&O Eneco

Probleemstelling

‘In 2016 werd ik gevraagd om Saluda Medical in de Benelux te gaan leiden. Het werd mijn eerste echte leiderschapspositie. De organisatie bevond zich op dat moment nog in een opstartfase. Het moederbedrijf had in Australië een ruggenmergstimulator ontwikkeld voor de behandeling van patiënten met chronische zenuwpijn en wilde dat op de Europese markt brengen. Het systeem zorgt bij deze groep patiënten voor een lange termijn pijnvermindering met aanzienlijke functionele verbeteringen en een hogere kwaliteit van leven.

We beschikten binnen Saluda in die tijd al wel over een aantal kernwaarden maar die waren niet echt gelinkt aan een duidelijke missie. Om de missie en visie verder te operationaliseren en binnen het bedrijf te communiceren ben ik op zoek gegaan naar een trainer/coach. Op deze manier wilde ik onze start up verder uitbouwen naar een scale up binnen de medische industrie.’

Oplossing

‘Ik kende één van de trainers van Mission Command uit het verleden en besloot mij aan te melden voor de Leergang Mission Command leiderschap. Die leergang heeft me in eerste instantie inzicht gegeven in mijn eigen persoonlijkheid en mijn leiderschapsstijl. Daarnaast heeft het me geholpen om een Commanders Intent op te stellen dat de richting van Saluda Medical concreter heeft gedefinieerd zodat deze beter aansluit op onze kernwaarden.

Met hulp van Mission Command hebben we dit Commanders Intent verder doorvertaald naar de Regiomanagers. Met als insteek om van onze medewerkers meer eigenaarschap te vragen om met veranderkracht zelf de problemen die zij in de dagelijkse praktijk tegenkomen op te lossen. Om dit proces te ondersteunen heeft ook één van de Regiomanagers deelgenomen aan de Open Leergang Mission Command leiderschap.

Gelijktijdig is veel effort gestoken in het creëren van een cultuur van wederzijds vertrouwen. Dat begint bij een veilige werkomgeving waarin iedere medewerker zich durft uit te spreken en waar ruimte is voor weerwoord en reflectie.’

De Resultaten

• ‘Ik heb mijn rol binnen Saluda Medical verder uit weten te bouwen en ben inmiddels ook verantwoordelijk voor de organisaties in Zweden en Spanje.
• In korte tijd zijn we uitgegroeid tot een prominente speler binnen zowel de Nederlandse als de Belgische neurostimulatiemarkt. Onze teams worden door onze klanten (meestal artsen en verpleegkundigen) gewaardeerd om hun kennis maar vooral om hun passie voor goede patiëntenzorg.
• De grootste factor voor dit succes zijn de 2 lijnmanagers die de medewerkers in het veld, ook wel Clinical Specialists genoemd, aansturen. Deze Clinical Specialists zijn hoog opgeleide professionals vaak met een gespecialiseerd Verpleegkundige, Biomedische of Technisch Geneeskundige achtergrond. Zij staan tijdens de implantatie van ons systeem in de operatiekamer en maken integraal deel uit van het behandelteam. De arts implanteert ons product en onze medewerkers geven waar nodig aanwijzingen, doen neurologische metingen en zorgen samen met de pijnverpleegkundige voor de nabehandeling van de pijnpatiënt. Omdat zij heel autonoom en op afstand werken vraagt dat een grote mate van vertrouwen vanuit hun leidinggevende aan de ene kant maar ook een grote mate van eigenaarschap en professionaliteit van de Clinical Specialists. Deze vorm van samenwerking op basis van wederzijds vertrouwen is een direct gevolg van de implementatie van het Mission Command concept.
• Een meer dan positieve uitkomst uit het Medewerkers Tevredenheids Onderzoek en wat daarin over het leiderschap binnen de Benelux organisatie wordt gezegd.
• Het succes van de Benelux organisatie is ook internationaal niet onopgemerkt gebleven. In september ben ik uitgenodigd om in Utah,VS, voor het volledige bedrijf, waaronder het senior management, een presentatie te geven over het bouwen van een High Performance Team volgens de beginselen van het Mission Command concept.’

Sander van Geel, Regiodirecteur Saluda Medical

Probleemstelling

‘Vanaf 2018 is F4SEC getransformeerd van een detacheringsbureau voor beveiligingspersoneel naar een volwaardige beveiligingsorganisatie. F4SEC is zich primair op de evenementenbeveiliging en de statische beveiliging gaan richten. Deze overgang hield in dat de nieuwe richting vertaald moest worden in een missie en visie die daarnaast in lijn moest worden gebracht met de opgestelde kernwaarden.

Gelijktijdig met deze transformatie ontstond een nieuwe uitdaging toen na het wegvallen van de corona beperkingen in het voorjaar van 2022 vier van de vijf teamcoördinatoren besloten de organisatie te verlaten. Hierdoor viel nagenoeg het totale middenkader weg. Er ontstond een dringende noodzaak om een nieuw middenkader te formeren en het gehele personeel van zo’n ca 90 collega’s “mee” te krijgen op de ingeslagen weg.’

Oplossing

‘Na het lezen van ‘Niemand is belangrijker dan het team’ van Otto van Wiggen besloot ik mij aan te melden voor de Open Leergang Mission Command leiderschap. Die leergang heeft me in eerste instantie reflectie gegeven op mijn eigen persoon en mijn leiderschapsstijl. Met de inzichten uit de Open Leergang ben ik gesprekken gaan voeren met externe en interne klanten en stakeholders. De uitkomsten van deze gesprekken zijn verwerkt in een nieuwe missie en visie.

Mede door mijn opdracht/casus uit de Leergang is de missie en visie voor F4SEC verder doorvertaald naar een Commanders Intent (gezamenlijke doelstelling) dat daarnaast goed aansluit op onze kernwaarden. Met behulp van een grafisch vormgever hebben we die visueel weergegeven waardoor de beelden zichtbaar gemaakt kunnen worden op al onze locaties en structureel gebruikt worden in de interne en externe communicatie.

In het voorjaar van 2022 hebben we een nieuw middenkader geformeerd door vijf collega’s de kans te geven om zich te ontwikkelen tot Field supervisors. Met ondersteuning van een parttime coach, met een ruime ervaring in de beveiligingspraktijk en defensie, worden deze collega’s op de werkvloer gecoacht waarbij de beginselen van de Mission Command leiderschapsstijl als uitgangspunt worden gehanteerd.

Om de teamcohesie verder te versterken en onze collega’s aan te zetten om meer eigenaarschap te laten zien en zelf de problemen die zij in de dagelijkse praktijk tegenkomen op te lossen, is besloten naast de Operationeel Manager ook de Hoofdplanster deel te laten nemen aan de Open Leergang Mission Command leiderschap.

In het kader van mijn eigen ontwikkeling word ik in een coachingstraject door Mission Command begeleid. Als onderdeel van dat traject heb ik een 360 graden feedback gevraagd aan al mijn stafmedewerkers en Field supervisors. De uitkomsten daarvan zijn zowel op mij als mijn personeel teruggekoppeld.’

De resultaten

• • ‘We zijn in staat gebleken onze eigen portefeuille gestaag uit te bouwen. De inzet van onze collega’s wordt door onze klanten en opdrachtgevers gewaardeerd vanwege hun kennis en expertise maar vooral om hun gastheerschap en hospitality. Zo was F4SEC in 2023 de best presterende leverancier bij de ondersteuning van de NS conducteurs met beveiliging. Van alle partijen vulde F4SEC het kavel Limburg in met 0% uitval en de hoogste landelijke score op communicatie en klanttevredenheid.
  • Cijfermatig was 2023 het beste jaar in het 9 jarig bestaan van F4SEC. En staan we op de drempel van onze 2^e lustrumjaar op het punt een opdracht binnen te halen die meer dan 15% van onze vorige jaaromzet behelst.
  • Eén van onze supervisors die belast is met de begeleiding van onze beveiligers in opleiding is in 2023 uitgeroepen tot beste praktijkbegeleider van Nederland binnen het segment zakelijke dienstverlening en beveiliging. Het uitdragen van onze kernwaarden en commanders intent was bij het behalen van deze titel van doorslaggevend belang
  • De grootste factor voor dit succes zijn de Field supervisors in het veld, ons nieuwe middenkader. Zij krijgen daar waar het kan steeds meer de ruimte en het vertrouwen om het betreffende team aan beveiligers naar eigen inzicht aan te sturen.
  • Een verbetering van een sfeer van wederzijds vertrouwen en een veilige werkomgeving waar ruimte is voor weerwoord en reflectie als uitkomst uit het gehouden Medewerkers Tevredenheids Onderzoek.’

Francois Nicoll, Directeur F4SEC Security Group BV

Probleemstelling

‘Als Afdeling Vakbekwaamheid faciliteren wij onze brandweerposten zodat ze goed getraind en berekend voor hun taak zijn om incidenten het hoofd te bieden. In de afgelopen jaren hebben mijn mensen veel veranderingen voor hun kiezen gekregen. De organisatieaanpassingen en de wisselingen in de vakbekwaamheidsteams leidden tot onrust. Er was onduidelijkheid over richting, verantwoordelijkheden en rollen en ook het onderlinge vertrouwen was voor verbetering vatbaar.’

De oplossing

‘Ik geloof erin dat wanneer de richting duidelijk is dat dit mensen rust geeft. Dan weten ze weer waar ze aan toe zijn. In overleg met onze stakeholders en onze medewerkers hebben we onze missie en doelen herijkt. Het proces van praten over, bediscussiëren en uiteindelijk kiezen voor een nieuwe  heldere missie bracht duidelijkheid, enthousiasme en trots. We hebben met al onze mensen een Battlefield Tour gedaan met Mission Command op de Grebbeberg. Daar hebben onze mensen vanuit de militaire geschiedenis geleerd dat (on)duidelijkheid over doelen, verantwoordelijkheden, rollen en communicatie het verschil kan maken tussen leven en dood. Tussen winst en verlies. Tussen succes en failure. Dat samenwerken, en het voorop stellen van het teambelang, nodig is om écht succesvol te zijn.

Al onze mensen hebben het boek Niemand is belangrijker dat het team ontvangen. Het is mijn overtuiging dat je met een sterk en hecht team de hele wereld aan kan. Drie van mijn teams hebben (en doen) een Mission Command teamtraject van een jaar met als doel het onderlinge vertrouwen verder te versterken en meer gebruik te maken van elkaars kwaliteiten. De pragmatische no nonsens aanpak en de tussendooropdrachten voor in de dagelijkse praktijk (want daar moet het gebeuren) heeft hen geholpen hun doelen te realiseren en meer plezier te hebben in het werk.’

De resultaten

‘Wat we hebben bereikt:

• We hebben een heldere missie geformuleerd die gedragen en omarmd wordt door alle medewerkers van de Afdeling Vakbekwaamheid.
• Die missie hebben we doorvertaald tot op teamniveau naar heldere concrete doelen.
• Onze teams realiseren de afgesproken vakbekwaamheidsdoelen waarmee we een belangrijke bijdrage leveren aan de inzetbaarheid van onze brandweer.
• Als eindverantwoordelijke hoef ik me nauwelijks meer te bemoeien met ‘hoe’ ze dat doen.
• Het toepassen van de Mission Command principes van samenwerking en leidinggeven leiden tot een groot onderling vertrouwen, veel werkplezier en goede resultaten.’

Arie van Dooijeweert, Hoofd Vakbekwaamheid Veiligheidsregio Gelderland Zuid

Probleemstelling

‘Als Operations manager en Deputy group leader van de CERN Fire and Rescue Service  (CFRS), geef ik leiding aan een professionele brandweer- en reddingsorganisatie van 40 brandwachten en 8 bevelvoerders afkomstig uit 16 nationaliteiten. CERN staat voor Conceil Européen pour la Recherche Nucléaire en is met het grootste laboratorium voor deeltjesfysica ter wereld dé Europese organisatie voor nucleair onderzoek. De bekendste delen van het laboratorium van CERN zijn de Large Hadron Collider (deeltjesversneller met 27km omtrek) en het grote computerfaciliteitencomplex. Het complex is gelegen in Genève op de grens van Frankrijk en Zwitserland. On site zijn tot wel 10.000 mensen werkzaam.

De CFRS garandeert 24/7 een operationele sterkte van 8 personen. De problemen binnen de CFRS bestonden al langer en waren hardnekkig te noemen. Eerdere programma’s om dit probleem met externe consultants op te lossen bleken niet succesvol. In het kort kwamen de problemen op drie aspecten neer:

• De bestaande missie en strategie uit 2020 dekken de lading niet meer en zijn niet SMART doorvertaald naar een concrete doelstellingen.
• Het ontbreekt aan wederzijds vertrouwen tussen de leidinggevenden zowel horizontaal als verticaal in de hiërarchie.
• Het ontbreekt aan een structureel trainingsprogramma.’

Oplossingsrichting

‘In een oriënterend gesprek is een analyse van het probleem gemaakt. Daarbij is gesproken met de Unit Head, de Group Leader, de Operations manager, en een aantal officieren en Watchmanagers. De uitkomst daarvan onderstreepte niet alleen de geconstateerde problemen maar werd door alle geïnterviewden beaamd.

In overleg met de leiding is vervolgens een traject ontwikkeld, initieel met een looptijd van een jaar, met als centrale thema ‘strengthening the base’. Het traject begon met het doorlopen van een aantal brandweer-trainingen gericht op de primaire rol als CFRS. Hierin werd naast incident management al een koppeling gemaakt met leiderschap.

In tweede instantie is, op basis van een gezamenlijke SWOT-analyse, de missie en strategie opnieuw geformuleerd in een concreet Commanders Intent en een campaign plan voor de komende twee jaren. Daarbij heeft het opstellen van een Modus Operandi, de CFRS Doctrine Set, een centrale rol gekregen.

Parallel aan de brandweer-trainingen zijn een tweetal Leadership development sessies uitgevoerd met alle leidinggevenden. Deze sessie waren interactief van aard en hebben zich primair gericht op persoonlijk leiderschap met als gewenste uitkomst het verbeteren van het onderlinge vertrouwen en de bereidheid om reflectie te geven en te ontvangen.’

De resultaten

‘De CFRS Doctrine Set wordt opgesteld en geldt als uitgangspunt voor de structuur en filosofie van het opleldings- en trainingsplan.

De intensiteit van de trainingen is opgevoerd. Dit heeft geleid tot meer focus en aandacht voor de primaire taak. Daarnaast heeft de bereidheid tot reflectie tijdens de uitgevoerde trainingen en de verhoging van de intensiteit bijgedragen tot een nadrukkelijk hoger trainingspeil.

De trainings- en leiderschapsactiviteiten hebben bijgedragen aan een verbetering van het wederzijdse vertrouwen en verdieping van de groepscohesie en zijn belangrijk voor de ingezette cultuurverandering binnen CFRS.’

Marc Nas, Operations Officer/Deputy Group Leader Fire and Rescue Service