Sinds een jaar of vier is drs. Marinus de Hooge Directeur Global Audit Asset Management (GAAM) bij Aegon. Ruim een jaar geleden was hij deelnemer aan één van onze Open Leergangen. Ook hij werd als leidinggevende geconfronteerd met de gevolgen van de Corona-crisis. Een goede aanleiding om in een kort interview – alles is gezegd op persoonlijke titel – zijn observaties en bevindingen als leidinggevende onder die omstandigheden op te tekenen en te delen via onze site.
Hoe heb jij het als leidinggevende van GAAM aangepakt toen je vanaf 16 maart thuis ging werken?
Ik heb veel raakvlakken gezien in de opzet en uitwerking van Mission Command en de situatie in thuiswerken. Omdat ik de principes van Mission Command al langer toepas heb ik gelukkig niet veel hoeven te wijzigen. Omdat ik ook een aantal teams in het buitenland heb, moest en moet ik al veel communiceren via e-mail, telefoon en andere vormen van niet fysieke directe communicatie.
Het helpt dat de teamleden elkaar goed kennen, omdat ik veel nadruk heb gelegd op internationaal en tussen de teams samenwerken. Vorig jaar heb ik die principes voor mijn team nog eens beschreven in mijn Leadership Principles. Die implementatie bleek nu een belangrijk middel om met mijn Commanders Intent koersvast te blijven. Die investering van teams laten samenwerken heeft ook zijn vruchten afgeworpen. Mijn Commanders Intent is ongewijzigd gebleven. Vanaf het begin van mijn aantreden, nu vier jaar geleden, heb ik voor mijn team dezelfde intent gehanteerd. Die heb ik voortdurend gecommuniceerd, gecommuniceerd en gecommuniceerd in seminars, workshops, meetings etc. Waarbij ik merkte dat sommigen door de herhaling van mijn verhalen wel eens geïrriteerd raakten’, maar ja herhalen is beter dan vergeten.
Voor mijn team in Nederland hield 16 maart wel een verandering in. Tot dat moment zat ik fysiek vrijwel dagelijks bij hen op de werkvloer. Van het een op het andere moment moest ik ook hen op de internationale wijze via de telefoon, mail en video ‘behandelen’. Het enige dat ik extra heb gedaan in het begin was het vrij intensief van persoon tot persoon communiceren of iedereen nog goed in zijn vel zat. Sommigen hadden het zwaar, anderen totaal niet. Na een paar weken van aanpassing, was het business as usual voor de meesten’ en ik heb de nadruk gelegd op geplande communicatie en voortschrijdende prestatie, niet op aanwezigheid.
Op welke manier ben je contact blijven houden met jouw teamleden?
In het begin van de ‘intelligente’ lockdown in Nederland deed ik alles via electronische communicatiemiddelen. Toen er veel later iets meer ruimte kwam in de situatie zijn we elkaar fysiek gaan opzoeken. Zelf ben ik bij al mijn teamleden langs geweest en heb hen thuis opgezocht of we hebben elkaar gesproken nadat we ergens buiten iets hadden afgesproken. Later heb ik ook teamleden op individuele basis bij mij thuis uitgenodigd inclusief mijn functioneel leidinggevende.
Intensief en omslachtig, maar wel nodig omdat je niet alles aan elkaar kwijt kunt in plenaire video-sessies. Overigens was dit natuurlijk enkel en alleen mogelijk voor mensen in Nederland. Met mijn internationale teams bleef ik de communicatiemiddelen gebruiken, fysieke bezoeken zijn onmogelijk.
Heeft het permanent thuiswerken een negatief effect gehad op de resultaten?
Het thuiswerken heeft geen effect gehad op de resultaten, maar wel op de inspanning. Ons werk bestaat vooral uit het afnemen van, intensieve, interviews en het bestuderen van documentatie. Het komt dus neer op het verzamelen en interpreteren van data. Soms lijkt het op werk dat inlichtingendiensten uitvoeren. Iemand enkel spreken over electronische communicatiemiddelen kost meer inspanning dan tegenover elkaar zitten. Je mist de non-verbale communicatie en dat kost meer denkcapaciteit. En werken met schermen, alleen, is gewoon fysiek vermoeiender.
Wat heb je geconstateerd wat wel en wat niet werkt?
Eigenlijk werkt alles zoals het moet werken, de MC Leadership Principles. Zoals ik al aangaf zijn er veel overeenkomsten in de opzet en de uitwerking van Mission Command en het leiden op afstand in de vorm van thuiswerken. Maar ook hier hangt het weer af van de juiste personen te hebben in het team, het team is alles.
Bij Mission Command en het leiden op afstand wordt gewerkt vanuit de uitgangspunten ‘vertrouwen’ en ‘output gericht’. Ik richt mij op output en resultaat en niet op aanwezigheid. Niet voor niets heb ik mijn Commanders Intent verwoord in de vorm van Purpose, Method en End State. Lees daarbij voor ‘Output’ de ‘End state’. Aanwezigheid is dus niet het doel, maar een middel. Ik zou Mission Command in de burgermaatschappij eerder TBL noemen, Trust Based Leadership, of PDL, Principle Based Leadership. Het werkt goed met professionals die zelfstandig kunnen handelen binnen het Commanders Intent. Ik verkeer in de gelukkige positie dat ik die professionals heb. Met mensen die meer directe dagelijkse, of meerdere keren per dag, instructie nodig hebben zou het volgens mij niet, of minder goed, werken.
Daarnaast heb ik toch iets meer nadruk gelegd op de invulling van werkprocedures. Die hadden we al, professionele werkstandaarden, maar ik heb iets meer extra details op papier gezet en verdeeld om misverstanden te voorkomen. En wat extra communicatie protocollen afgesproken waaronder één voor persoonlijke spoedgevallen en één voor normale zaken en verder overleg.
Mission Command of Trust Based Leadership, of Principle Based Leadership gaat goed samen met plannen, uitleggen, richting geven, vaststellen van deadlines en hier en daar aanvullende procedures en richtlijnen verstrekken. Daarbij is het belangrijk om een vinger aan de pols te houden en op gezette tijden te monitoren. Overigens hoeft dat niet dagelijks en kan het soms beperkt blijven tot wekelijks. Verder heb ik toegepast optimistisch te zijn, toegankelijk, realistisch en vooral de kalmte bewaar en rust uitstraal waarbij alles overzien wordt vanuit een helikopterview, om de juiste visie op de situatie te hebben.
Uiteindelijk is deze situatie, zoals alles in het leven, gelukkig tijdelijk. Ook die situatie zal weer veranderen. Niets blijft hetzelfde…Ik denk dat dit onder deze omstandigheden een zeer belangrijke taak was. De moed erin houden. Met humor en morele ondersteuning’, persoonlijke aandacht geven waar nodig en verwacht en het werk door laten gaan, business as usual.
Hoe hebben jouw mensen het permanent thuiswerken ervaren? En wat heeft het met jou gedaan?
Afhankelijk van de persoon vonden en vinden sommigen het prima. Anderen waren aanvankelijk minder enthousiast. Die missen vooral het dagelijkse fysieke contact met elkaar, de kletspraat bij de koffiemachine, het ritje naar kantoor, de kantine etcetera. Sommigen hebben ook gewoon de werkruimte thuis niet, of hebben jonge kinderen thuis die in het begin ook onderwijs moesten volgen thuis.
Voor mijzelf kan ik zeggen dat ik heb vastgesteld dat ik een tussenvorm prefereer, een middenweg. Waar het kan thuiswerken en bij elkaar komen op kantoor waar dat nodig is en wanneer het nodig, wel graag wekelijks. Nodig vanuit de noodzaak om de samenhang in het team te blijven houden, werk te kunnen doen en feeling te houden met de omgeving, te ondersteunen en helpen, coachen en mentoren’. Hart voor de zaak en hart voor de mens zei een coach eens tegen mij, zo zie ik mijzelf graag en ik moet oppassend dat ik niet daarin doorschiet en mijzelf vergeet…ach ja…
Er zijn op dit moment geen dingen die ik anders zou doen, terugkijkende, behalve meer bewegen voor en na het werk bijvoorbeeld. Thuiswerken leidt tot weinig bewegen, op kantoor loop ik soms 10.000 stappen per dag volgens mijn stappenteller en die maak ik zeker nu niet……