Het is een gegeven dat diverse jonge en getalenteerde officieren na hun operationele functies de krijgsmacht verlaten. Zij hebben leiding gegeven onder uiteenlopende omstandigheden en zich als persoonlijkheid ontwikkeld. In veel gevallen maken ze de overstap naar het bedrijfsleven omdat de doorgroei- en ontwikkelmogelijkheden binnen de krijgsmacht ontbreken. Mogelijkheden die het bedrijfsleven hen wel biedt. Tegen een beduidend hoger salaris en niet langer meer 20 weken op jaarbasis op oefening waardoor zij ook de kans krijgen om een sociaal leven te leiden. Familie en vrienden zijn immers ook een belangrijk onderdeel van de omgeving van de leider.

Door een toevallige samenloop van omstandigheden kwam ik recent in contact met Ricardo Kesteloo, voormalig kapitein bij de Artillerie.  Bij het lezen van ‘Niemand is belangrijker dan het team’ kwam Ricardo er achter dat zijn vader in de tachtiger jaren van de vorige eeuw in mijn peloton bij het Korps Commandotroepen had gediend. Dit leidde tot een nadere kennismaking tussen Ricardo en mij waarbij het al snel ging over zijn militaire ervaringen en zijn overwegingen om na 11 jaar Defensie de overstap te maken. Over het belang van zijn militaire achtergrond en hoe hij dat in de ontwikkeling van zijn team in het bedrijfsleven heeft toegepast. In zijn verhaal gaat het over de invloed die de omgeving van de leider heeft op de besluiten die je neemt.

Opleiding tot landmachtofficier

‘Voor mij was de belangrijkste reden om de officiers-opleiding op de Nederlandse Defensie Academie (NLDA) te volgen, de ambitie om deel uit te maken van een groep en daarmee actieve en sportieve uitdagingen aan te gaan. Het waren de verhalen van de dienstmaten van mijn vader die na zijn diensttijd regelmatig bij ons thuis langs kwamen, die mijn interesse hebben aangewakkerd. In mijn initiële opleiding op de NLDA heb ik twee aspecten ervaren die nu nog belangrijk voor me zijn: op de eerste plaats is dat het belang van het teamgevoel. Hoe vormt een groep zich, hoe zet je je eigen sterke punten en tekortkomingen in binnen de groep? En hoe maak je dat bespreekbaar? Op de tweede plaats is dat het bewustzijn van de omgeving van de leider. Hoe kun je als leidinggevende in een bepaalde context de juiste besluiten nemen? Vanaf het begin heb ik meegekregen dat je proactief aanwezig moet zijn in de richting van ‘two levels up’, maar dat je ook begrijpt wat dat voor ‘two levels down’ inhoudt’.

De omgeving van de leider in de operationele praktijk

‘Voor mij is het handelen in de lijn van het commanders intent de kern van het succesvol kunnen acteren als leidinggevende. Die basis is gelegd op de NLDA (Nederlandse Defensie Academie) en daarna verder ontwikkeld bij de operationele eenheid. In veel praktijk situaties liep de uitvoering door onvoorziene omstandigheden toch altijd weer anders dan de planning. Een duidelijk commanders intent van mijn hogere niveau, en het doorlopen van ‘what if’ scenario’s voorafgaande aan de uitvoering, kwamen mij telkens weer van pas. Op dat vlak heb ik geluk gehad met commandanten die volgens deze filosofie leiding hebben gegeven. Zij hebben niet alleen in mijn ontwikkeling geïnvesteerd maar ook het vertrouwen gegeven waardoor ik fouten mocht maken. Zowel tijdens internationale oefeningen, de tijdelijke plaatsing als militaire eenheid op Curaçao en de missie Resolute Support in Afghanistan kreeg ik een grote mate van vrijheid van handelen. De mogelijkheid om op internationaal niveau te kunnen samenwerken met diverse eenheden uit de Nederlandse krijgsmacht, maar ook internationale coalitiepartners en diverse culturen hebben mij een solide en brede basis gegeven. Niet alleen de goede maar ook minder effectieve voorbeelden van leiderschap hebben daaraan bijgedragen. De ervaringen uit mijn diensttijd hebben mij ervan overtuigd dat voor een leidinggevende op het uitvoerende niveau alles draait om’:

• besluitvaardigheid;
• directe, duidelijke en tijdige communicatie;
• vrijheid van handelen;
• vertrouwen in jouw mensen, en jouw hogere niveau;
• de omgeving van de leider; omgevingsbewustzijn (kan ik meedenken en anticiperen op het niveau two levels up).

 De omgeving van de leider en de overstap naar het bedrijfsleven

In 2017 nam Ricardo als kapitein, na 10 jaar dienst binnen de Artillerie, afscheid van de krijgsmacht. Hij wilde zichzelf verder ontwikkelen en voorzag die mogelijkheden niet binnen Defensie. Hij kreeg de mogelijkheid om initieel als program lead en vervolgens als leidinggevende binnen de operatie als teamlead aan de slag te gaan bij een High Tech bedrijf binnen de Lucht- en Ruimtevaart. In deze laatste functie stuurde hij meer dan 100 mensen aan. ‘In mijn tijd bij Defensie heb ik in een korte periode veel meegemaakt onder veeleisende omstandigheden. Die achtergrond maakt je misschien ook een beetje arrogant over waar je op dat moment als leidinggevende denkt te staan. Simpelweg omdat je vindt dat je al zoveel hebt gezien. De overstap naar het bedrijfsleven heeft me gedwongen om meer aan zelfreflectie te doen. Leidinggeven is zoveel meer dan ik bij Defensie heb ervaren. De overstap heeft mij mijn ogen geopend, maar ook laten inzien dat de kern hetzelfde blijft’.

‘In relatie tot mijn diensttijd zijn er twee aspecten die mij zijn tegengevallen. Het team van medewerkers is een heel belangrijk onderdeel in de omgeving van de leider. Op de eerste plaats mis ik in dat team de saamhorigheid. Ik heb moeten leren dat niet al mijn medewerkers dezelfde achtergrond, overtuiging en drive hebben zoals ik gewend was. Daardoor is er ook minder betrokkenheid omdat niet iedereen van huis uit in het grotere geheel denkt. Dit draagt ook bij aan een zekere eilandcultuur. Die cultuur heeft grote invloed op en in de omgeving van de leider. Ik heb juist de inhoud uit het boek ‘Niemand is belangrijker dan het team’, waarin werd uitgelegd hoe te investeren in jouw team, gebruikt om de samenhang van mijn team te versterken en de bereidheid te vergroten om voor elkaar te willen werken’.

‘Op de tweede plaats is dat de leiderschapsstijl die wezenlijk anders is dan de opdrachtgerichte commandovoering zoals ik die binnen de krijgsmacht heb ervaren. Het laat zich nog het makkelijkst verklaren door het verschil tussen het zijn van een leider of een manager. In plaats van de nadruk te leggen op besluitvorming wordt er in het civiele domein meer gefocust op het bundelen van informatie en het doorzetten daarvan naar 1of 2 niveaus hoger. Ik heb daarin een stuk eigenaarschap gemist. Dat leidt dan tot het uitstellen van pijnlijke besluiten daar waar ze wel genomen hadden moeten worden. En ook tot meer micro-management en leidinggeven vanuit de kantooromgeving. Ik noem dat het ‘management from the office’. Juist het principe ‘two levels down’ zet leidinggevenden van de top down gedachte aan om zich op het gevechtsveld/ de werkvloer te begeven om inzicht te krijgen van de feitelijke situatie. Deze bereidheid ontbreekt in het algemeen bij managers in het bedrijfsleven’. Het heeft ertoe geleid dat ik ontslag heb genomen en een uitdaging aangegaan als productie manager bij een ander bedrijf. Wanneer de omgeving van de leider niet aansluit op de eigen waarden en normen wordt het lastig. De opmerking uit ‘Niemand is belangrijker dan het team’ dat je ‘elkaar de hand moet schudden en afscheid van elkaar nemen’ als de onderlinge chemie ontbreekt, heeft me geholpen bij het nemen van die beslissing’.