De wereld om ons heen is continu in beweging. Veranderingen gaan niet alleen snel maar maken het complex door de onderlinge verbondenheid en de veelheid van factoren van invloed. Het leidt tot onzekerheid, turbulentie en risico. Leiders moeten hun rol dan ook anders gaan invullen.
In ‘Team of Teams’, New rules of Engagement for a Complex World’ concludeert de Amerikaanse General (retired) Stanley McChrystal dat ‘The heroic “hands-on” leader whose personal competence and force of will dominated battlefields and boardrooms for generations has been overwhelmed by accelerating speed, complexity and interdependence’. Een overtuiging die hij heeft opgebouwd als gevolg van zijn ervaringen als militaire commandant in een complexe en onvoorspelbare omgeving. McChrystal was van 2005 tot 2008 commandant van het Amerikaanse Special Forces Command in Irak en enkele jaren later als Commandant van de International Stability Assistance Force in Afghanistan. In zijn ogen vereist dit een andere stijl van leiderschap. ‘The temptation to lead as a chess master, controlling each move of the organization, must give way to an approach as a gardener, enabling rather than directing’. Waarbij de primaire verantwoordelijkheid van de leider beperkt blijft tot ‘to maintain a holistic picture and avoid micro-management’.
Dat is op zijn zachtst gezegd een ongebruikelijke benadering. Want wat doet een teler dan zoal? Een teler laat zelf niets bloeien of groeien. Dat kunnen alleen planten en gewassen. Kwekers prepareren de grond, beplanten, voeden het met water en mest en verwijderen het onkruid. Met andere woorden zij zaaien, bemesten, verzorgen, beschermen om vervolgens te kunnen oogsten. ‘The gardener doesn’t tell a rose bush to grow roses, but instead, by nurturing the plant, fertilizing and watering it and making sure it is nourished, the gardener allows the plant to flourish and do what it does best – grow roses’.
Alleen leiders kunnen een omgeving creëren waarin groei mogelijk wordt. Om de nadruk te verschuiven van sturen naar faciliteren worden een aantal competenties belangrijker dan voorheen.
- Sturen is nog steeds belangrijk, maar blijft beperkt tot een algemene richting waarin wordt aangegeven wat moet worden bereikt. Zo wordt voorkomen dat sturing overgaat in micro management.
- Het participeren in de besluitvorming van medewerkers, waarbij hun denkkracht wordt uitgedaagd en gemobiliseerd. Simpelweg omdat managers en leiders zelf niet over alle kennis kunnen beschikken of van alle aspecten en invloeden op de hoogte zijn. Om dit te kunnen moeten ze niet alleen een groot netwerk hebben maar ook in staat zijn te verbinden.
- Managers en leiders moeten zich met vooral inspannen om voortdurend te blijven uiteggen en communiceren waar de organisatie staat en waar het heen wil. Het is hun verantwoording om te zorgen dat iedereen bij de les blijft en binnen de bedoeling blijft handelen.
- Zij maken optimaal gebruik van de kwaliteiten en talenten van hun personeel. Dat vereist dat managers en leiders voor een veilige omgeving zorgen waarin hun medewerkers zich durven uitspreken, fouten mogen maken en bereid is reflectie te geven en te ontvangen.
Misschien is de bescheidenheid van de manager en leider wel de belangrijkste karaktereigenschap om deze transformatie van ‘schaker’ naar ‘teler’ mogelijk te maken. Het gaat allang niet meer om hen als individu maar in hoeverre zij hun medewerkers optimaal weten te faciliteren. De wereld is nu eenmaal veel te complex om het alleen aan de managers over te laten.
