Leiderschap in Coronatijden

7 februari 2020 werd de eerste Coronabesmetting in Nederland vastgesteld bij een bewoner van de Brabantse gemeente Loon op Zand. Het was het begin van een crisis waar we al bijna 1,5 jaar last van hebben. Een crisis die een grote impact heeft op ons economische en sociale leven. We weten inmiddels veel van het virus. Hoe het zich gedraagt, welke maatregelen wel en niet effectief zijn en op welke wijze we een nieuwe golf kunnen voorkomen. Maar hoe was dat een jaar geleden? Wat doe je als je nog maar heel weinig weet van het virus. Hoe neem je dan de juiste besluiten en wat voor leiderschap is dan nodig?

Ik interviewde Marcel Appeldoorn hierover. Marcel is verantwoordelijk voor de afdeling Risico- en Crisisbeheersing bij de Veiligheidsregio Midden- en West Brabant. Bij het uitbreken van de crisis was Marcel één van de regionaal operationeel leiders (ROL) die leiding gaven aan het regionaal operationeel team (ROT). Dit team adviseerde de voorzitter(s) van de veiligheidsregio(‘s) over te nemen maatregelen en was leading in het nemen van preventieve en repressieve maatregelen om de crisis te bestrijden. 

Wat voor crisis was dit eigenlijk?

‘Onze voorzitter van het bestuur van de Veiligheidsregio, Theo Weterings, noemde het een ‘Kameleoncrisis’. De crisis veranderde continu. Iedere dag gebeurde er weer wat anders waarop je je aanpak steeds moest aanpassen. Bij een ‘flitscrisis’ (bijvoorbeeld een grote brand, een gebouw dat instort of een groot ongeval op de snelweg) weet je ook niet wat je precies tegenkomt maar je bent getraind op de diverse scenario’s die zich kunnen voordoen en je hebt een vaste structuur. De Coronacrisis veranderde met de dag waarmee je ook dagelijks nieuwe scenario’s moest uitwerken en moest inspelen op (nieuwe) veranderende omstandigheden. Ook de structuur en samenwerkingsvormen veranderden regelmatig omdat de omstandigheden daar om vroegen.’

Als alles iedere dag weer anders is, wat vergt dat van de leiding van een crisisteam?

‘Eén ding dat we hebben ervaren is dat het verstandig is vanaf het begin een denktank/ scenarioteam te formeren. Een groep mensen met verschillende kwaliteiten die zich niet bemoeien met de operatien maar kijken wat er gebeurt en allerlei scenario’s uitwerken. Daar heb je namelijk als operationele team geen tijd voor. Het ROT moest handelen en actie nemen. Maar je hebt ook denkers nodig die de veranderende omstandigheden waarnemen en voorstellen uitwerken om daarop in te spelen.

Iets anders dat we hebben geleerd is dat bij zo’n crisis niets ‘maakbaar’ meer is. Je kunt in het begin geen plan maken, domweg omdat je niet weet hoe de crisis zich gaat ontwikkelen. Dagelijks aanpassen aan de hectiek van de dag en samen met adviezen van de denktank in het ROT die besluiten en acties nemen die nodig zijn om de crisis te bestrijden.

Wat we ook geleerd hebben is dat de veerkracht van de mensen van alle partijen die samenwerken enorm groot is. Zoals je in boekjes over verandermanagement kunt lezen is het benadrukken van de ‘noodzaak’ van een verandering belangrijk om mensen in beweging te krijgen. Nou, dat benadrukken was hier niet nodig. Iedereen voelde die noodzaak wat een grote flexibiliteit en veerkracht van mensen tot gevolg had.’

Heb je een voorbeeld van die veerkracht en flexibiliteit?

‘In Tilburg hadden we een kwetsbare groep mensen, daklozen die behoorlijk gevaar liepen besmet te worden. Daarvoor hebben we een oude penitentiaire inrichting ingericht als opvang locatie. Onze adviseurs van risicobeheersing moesten die locatie bekijken en adviseren wat nodig was om de brandveiligheid te waarborgen. Wanneer je dan adviseert op basis van bestaande regelgeving gaat het niet lukken om zo’n oude inrichting in hele korte termijn in te richten als opvang locatie. Maar wanneer je adviseert op basis van de risico’s die je ter plekke ziet en daar op acteert dan wordt het wél haalbaar er snel een veilige locatie van te maken. Dat is best spannend voor die adviseurs om af te wijken van de regelgeving en in plaats van ‘regelgericht’ nu ‘risicogericht’ te adviseren. Maar ze pasten hun werkwijze aan, net zoals allerlei andere partners die betrokken waren bij het inrichten van deze locatie. Binnen no time was de opvang locatie er.’

Wat zou je de lezers van deze blog nog meer mee willen geven?

‘Een aantal zaken:

Stijl van leiderschap

Directief leiderschap werkt niet in crisistijd. Je moet alle betrokken partijen echt de vrijheid geven om hun ding te doen op basis van de afgesproken doelen en acties en binnen de vastgestelde richtlijnen. 

De kunst om ervoor te zorgen dat er geen grote dingen misgaan

Ben niet bang om fouten te maken want dat gebeurt als je nieuwe dingen uitprobeert. Je moet er alleen voor zorgen dat er geen grote dingen misgaan. We begonnen in Brabant met een patiënten verspreidingsclub. Dat hadden we nog nooit gedaan in Nederland. Toen startte Ernst Kuipers landelijk ook met een team die zich daarmee bezig hield. Vanwege onvoldoende afstemming liep dat dus niet altijd even soepel in het begin. Maar er gingen geen grote dingen mis, patiënten werden wel geholpen terwijl in Brabant de ziekenhuizen overvol raakten, en de ontstane verwarring werd later opgelost. 

Eigen belang is ondergeschikt aan het teambelang

Wanneer de noodzaak groot is dan is iedereen zich ervan bewust dat er wat moet gebeuren. Er waren en zijn vele partijen betrokken bij het bestrijden van de crisis. Al die partijen werkten samen aan het realiseren van gezamenlijke doelen. Eigen belangen speelden daardoor nauwelijks een rol terwijl in reguliere situaties organisaties zich wél vaak beroepen op hun eigen regeltjes en eigenbelang soms hinderlijk in de weg zit. ‘Noodzaak creëren’ en ‘bewustwording’ blijken dus belangrijke pijlers wanneer je wat voor elkaar wilt krijgen.’

Tot slot, hoe tevreden ben je over de aanpak en hoe kijk je naar de toekomst?

‘Inmiddels zijn we meer dan een jaar verder, mogen we weer op vakantie, zijn de mondkapjes afgeschaft en lijkt het leven van vóór 27 februari 2020 weer langzaam terug te keren. We zullen echter niet helemaal terug gaan naar het oude want Corona zal onder ons blijven en vraagt om permanente alertheid en het opvolgen van de aanwijzingen vanuit de overheid / experts. Daarnaast zal een dergelijke life changing event op individueel, organisatie en maatschappelijk niveau leiden tot veranderingen. Als Veiligheidsregio’s / overheid leren we van deze crisis en proberen we het volgende keer nog weer beter te doen, maar sluit ik af met te zeggen dat we als maatschappij trots mogen zijn op alle mensen die zich tijdens deze crisis hebben ingezet. We hebben het heus niet foutloos gedaan, maar hebben het in mijn ogen als Nederland best goed gedaan.’