We willen daarnaast ook een nieuwe productietechniek gaan implementeren en op deze manier onze markt beter te bedienen. Zelf ben ik verantwoordelijk voor de Afdeling Productie. De nieuwe strategie heeft consequenties voor ons machinepark maar ook voor onze mensen. Er wordt ander leiderschap verwacht van onze teamleiders die wekelijks op de werkvloer moeten inspelen op de vele, door klanten en huishoudens, aangegeven wijzigingen. Redenen om Mission Command te vragen ons hierbij te helpen.’

Oplossing

‘Mission Command is gestart met een Quickscan waarbij ze al onze locaties hebben bezocht. Het was goed om te constateren dat de ingeslagen weg van het geven van veel autonomie aan de werkvloer aansloot op de oplossingsrichting. Datzelfde geldt voor de informele cultuur die we hebben en de nieuwe overlegstructuur die we hadden doorgevoerd. Wat vooral aandacht nodig had was het denken en doen vanuit één gemeenschappelijke doelstelling (de commanders intent), het ontwikkelen van de leiderschapscompetenties van het leiderschapsteam en de ontwikkeling van de individuele Spotta leider.

Via de top down, bottum up, top down methodiek hebben we onze commanders intent opgesteld en doorgevoerd. Het door het MT opgestelde concept hebben we getoetst in onze hele Productie organisatie. De input vanuit de werkvloer hebben we verwerkt en vervolgens onze commanders intent definitief gemaakt. Daarna hebben we een implementatieplan opgesteld om deze gezamenlijke doelstelling tussen de oren te krijgen van al onze mensen, maar ook om de nieuwe medewerkers hierin mee te nemen.

Daarnaast hebben we een leiderschapsprogramma uitgevoerd waarin het persoonlijke en teamleiderschap van onze leidinggevenden is versterkt. Wat het programma kenmerkte waren de persoonlijke ‘experimenten’ van de teamleiders. Experimenten zijn concreet benoemde gedragsveranderingen die de teamleiders tussen de sessies door op de werkvloer hebben toegepast. Daarnaast waren online begeleiding en coaching op de werkvloer onderdelen van de aanpak.’

De resultaten

‘We zijn inmiddels meer dan een jaar verder. Gedragsverandering is niet iets wat je afspreekt waarmee het doorgevoerd en geborgd is. Daarom hebben we in deel twee van het traject meer nadruk gelegd op het uitvoeren van de experimenten en de begeleiding daarin door onze locatie managers en de trainers. We zien nu dat onze teamleiders met meer zelfvertrouwen hun ploegen aansturen, meer initiatief nemen en het lef hebben ‘nieuw gedrag’ toe te passen. Dat is essentieel om onze nieuwe strategie succesvol door te kunnen voeren. De volgende stap in het proces is ‘verankering’ waarin drie thema’s centraal staan te weten:

• Verankeren van het leiderschapsgedrag in alle onze dagelijkse operationele processen
• Verankeren van het leer- en verbeterproces van onze leidinggevenden
• Vertalen van de opdracht van de organisatie naar de werkvloer en hoe monitoren we hierop? Zowel op de harde als de zachte doelen.

Het gaat bij het doorvoeren van een nieuwe strategie voor al om het meenemen van je mensen. Meenemen in de gekozen richting (begrijpen wat die voor jouw rol betekent) en in het laten zien van ander gewenst gedrag. Dat is een spannend, enerverend en boeiend traject.’

Michiel Kleine Deters, manager Productie Spotta