Moed wordt vaak geromantiseerd als dé eigenschap van militairen op het slagveld: de bereidheid om standvastig te blijven en door te gaan ondanks de angst voor verwonding of de dood. Fysieke moed is dan ook vanzelfsprekend de belangrijkste kernwaarde binnen een militaire organisatie. Het is immers een vereiste om een opdracht te kunnen volbrengen, ongeacht persoonlijke risico’s. Moed betekent niet dat je géén angst voelt. Het is de kracht om te handelen ondanks die angst.
Morele moed
Toch gaat moed niet alleen over het strijden tegen een vijand. Het vraagt ook om morele moed: de moed om te handelen naar je waarden, ook wanneer dat risico’s met zich meebrengt. Morele moed betekent dat je durft op te komen voor wat juist is, zelfs als dat betekent dat je het gedrag van mensen binnen je eigen groep ter discussie moet stellen. Waar fysieke moed vaak bewondering oproept, kan morele moed juist worden bestraft. Wie de moed heeft om het morele kompas te volgen, loopt het risico afgewezen, bespot of buitengesloten te worden. Daarom is morele moed misschien wel de moeilijkste vorm van moed: de kracht om ethische normen en waarden te blijven bewaken. Juist wanneer dat ongemakkelijk of impopulair is. Het komt regelmatig voor dat militairen die op het slagveld hun leven durven te riskeren, in vredestijd terughoudend zijn om iets te zeggen of te doen dat hun carrière zou kunnen schaden.
Morele moed in organisaties
Voor leidinggevenden betekent morele moed het nemen van moeilijke, soms impopulaire beslissingen. Het betekent fouten durven toegeven, verantwoordelijkheid nemen als resultaten tegenvallen, en het juiste doen. Ook als dat betekent dat je ‘buiten de lijntjes moet kleuren’ of ‘professioneel ongehoorzaam’ moet zijn. Morele moed blijft niet beperkt tot het management. Het is even belangrijk op elk niveau binnen een organisatie. Een eerstelijnsmedewerker die, ondanks angst voor represailles, eerlijk een veiligheidsprobleem aankaart. Een middenmanager die kritiek durft te geven op oneerlijk gedrag van zijn leidinggevende. Of een collega die een ander aanspreekt op grensoverschrijdend gedrag of omdat hij de kantjes eraf loopt.
Het onderwerp moed stond centraal tijdens de vierde Quarterly van dit jaar bij Prowareness, een consultancybureau dat al 15 jaar gespecialiseerd is in wendbaarheid en agile werken. Met zo’n 65 medewerkers leiden ze mensen op, coachen teams en begeleiden transformaties. Ik had de eer deze dag als keynote speaker te openen, met als doel de medewerkers te inspireren met voorbeelden van moed. Juist die vormen die ongemakkelijk of onbekend kunnen voelen. Zo hoopte ik hen aan te moedigen tot betekenisvolle verandering in hun werk en leven.
Dat morele moed binnen een organisatie noodzakelijk is, zal niemand betwisten. Als er geen ruimte is om eerlijk te spreken of verantwoordelijkheid te nemen, vergiftigt dat langzaam het werkklimaat. Er ontstaat dan een angstcultuur waarin mensen hun mening niet meer durven geven. Het gevolg? De productiviteit daalt, de organisatie lijdt reputatieschade en getalenteerde medewerkers vertrekken omdat ze zich niet veilig voelen om zich uit te spreken.
Wat vraagt dit van leiders
Zoals zo vaak begint alles bij leiderschap. De cultuur waarin morele moed kan groeien, wordt in hoge mate bepaald door de leiders van een organisatie. In mijn presentatie bij Prowareness sloot ik daarom af met de vraag: Wat vraagt moed van onze leiders? Simon Sinek zegt het treffend: ‘Leaders determine the circle of safety’. Leiders verbinden en begrenzen. Moed ontwikkelt zich onder leiders die hun mensen steunen. Wanneer leidinggevenden vóór hun medewerkers gaan staan en hen beschermen kan vertrouwen ontstaan. En vertrouwen maakt het mogelijk om risico’s te nemen en zelfstandig beslissingen te kunnen maken.
Wie wil dat medewerkers morele moed tonen, moet daar zelf het voorbeeld in geven. Een leider die openlijk tegenslagen bespreekt en zijn team betrekt bij besluitvorming, bouwt aan een cultuur waarin veerkracht en oplossingsgerichtheid groeien. Eerlijkheid vraagt ook moed: de moed om moeilijke feedback te geven maar ook te ontvangen. Constructieve kritiek uiten, slechte prestaties benoemen en mensen verantwoordelijk houden zijn allemaal daden van moed. Moedige leiders vragen tenslotte actief om feedback, erkennen hun tekortkomingen en passen hun koers aan in plaats van kritiek te zien als een bedreiging.
