Op zorgvuldige wijze was het besluitvormingsproces doorlopen. Via de ‘8 stappen van Kotter’ had de leiding veel tijd geïnvesteerd in het uitleggen van de noodzaak om te veranderen. Er was een leidende coalitie gevormd en de verschillende niveaus waren in de besluitvorming betrokken. Iedereen had zijn zegje kunnen doen. Er was een breed draagvlak voor de nieuwe richting. Ja, zo gaan we het doen.

U heeft het ongetwijfeld zelf wel eens meegemaakt. De leden van het MT, de leden van de Directie en de ondercommandanten die zich in de vergadering coöperatief hadden opgesteld. Ogenschijnlijk hadden ze zich volledig aan de voorstellen gecommitteerd maar vervolgens gingen ze wel gewoon hun eigen gang. Daar waar je dacht dat er iets zou gebeuren zoals het was afgesproken bleek er toch weer een verborgen agenda te zijn. Ja zeggen, en vervolgens nee doen komt veel vaker voor dan we denken.

Er zijn verschillende redenen waarom mensen ‘ja’ zeggen en uiteindelijk ‘nee’ doen. Dat doen ze soms omdat ze je niet willen teleurstellen. Of omdat ze het onbeleefd vinden om ‘nee’ te verkopen. Soms gebeurt het ook omdat ze geen gedoe willen. Door ‘ja’ te zeggen vermijden ze de discussie en voorkomen daarmee een mogelijk conflict. En in sommige gevallen zeggen mensen ‘ja’ maar bedoelen ze ‘nee’ omdat ze niet willen toegeven dat ze niet kunnen leveren. Met deze ‘ja’ zeggers en ‘nee’ doeners heb ik een beetje te doen. Het is geen kwade opzet. Het voelt alsof het hen overkomt omdat ze de kracht en ruggengraat missen zich echt uit te spreken.

Er is echter ook een categorie die ‘ja’ zegt maar bewust de afspraken naast zich neerlegt. Zij kunnen zich niet vinden in de opdracht om hun werkwijze te veranderen en voeren die gewoon niet uit. Ze zeggen weliswaar ‘ja’ maar doen stiekem ‘nee’. Een strategie die ook wel ‘Pocket Veto’ wordt genoemd. Ze verbergen hun veto in hun broekzak dat hun verbale toestemming in het geheim ongedaan maakt.

Deze week las ik op de website van Twynstra en Gudde dat maar liefst 70% van de geplande veranderingen vastlopen of zonder resultaat blijven. Een vreemde ontwikkeling als je juist aan de andere kant ziet dat heel management-Nederland bezig is zijn medewerkers te ‘empoweren’ door ze de ruimte te geven, los te laten en vertrouwen te geven.

Daarmee wordt ook gelijk duidelijk waarom de loyaliteit van een leidinggevende zich niet uitstrekt tot zijn directe chef, zijn ‘one-up’ en de chef van zijn chef, zijn ‘two up’. De gezamenlijke doelstelling, het Commanders Intent, wordt niet unaniem door iedereen onderschreven. Het ontbreekt aan wederzijds vertrouwen. Dit zijn nu net de belangrijkste voorwaarden die bepalen of iemand binnen de gegeven kaders van het Commanders Intent kan en wil blijven. Ik heb er zelf een aantal malen hard mijn hoofd mee gestoten toen de vrijheid van handelen met opzet anders werd ingevuld dan bedoeld was. Ondanks een in mijn ogen duidelijk Commanders Intent met bijbehorende richtlijnen. Om te voorkomen dat ‘vrijheid van handelen’ verandert in ‘vrijblijvendheid van handelen’ moet de balans tussen autonomie voor de uitvoerende niveaus en de eenheid van inspanning gegarandeerd zijn. Binnen die balans zullen leidinggevenden op de uitvoerende niveaus zich niet bij hun teamleden legitimeren met ‘het hogere management heeft besloten’ . Zij zullen de besluiten van one- en two-up verdedigen en uitleggen vanuit de overtuiging ‘wij hebben besloten’.

Tegen leidinggevenden die zich niet willen committeren aan de hogere doelstellingen van de organisatie en het algemene belang, moet direct worden opgetreden. Een corrigerend gesprek is dan wel het minste wat moet gebeuren. Mijn ervaring is dat de aanleiding voor zo’n gesprek de vertrouwensband al zodanig heeft beschadigd, zeker als er sprake van opzet is, dat er niets anders rest dan afscheid van elkaar te nemen.