De theorie achter het delegeren van bevoegdheden klinkt niet alleen logisch maar ook aantrekkelijk. Zouden we niet allen op de kennis, loyaliteit en het zelfsturend vermogen van de professionals op de werkvloer moeten vertrouwen en hen de speelruimte geven om naar bevind van zaken te handelen? Het leidt niet alleen tot een snellere besluitvorming maar het stimuleert ook de creativiteit en bevordert de eigenwaarde. Binnen de krijgsmacht wordt het delegeren van bevoegdheden zelfs zodanig belangrijk gevonden dat de besturingsstijl, ‘Mission Command’, er op is gebaseerd.
Toch vinden veel leidinggevenden het moeilijk om deze leiderschapsstijl ook daadwerkelijk te omarmen. Dat komt omdat leiders angst hebben dat de gedelegeerde vrijheid van handelen verkeerd uitvalt. Medewerkers kunnen door overmoed verkeerde keuzes maken met verstrekkende gevolgen. En de gevolgen van die verkeerde keuzes kunnen carrière consequenties hebben voor de leider die hen die vrijheid van handelen heeft geboden. Daarnaast kan het delegeren van bevoegdheden een ongemakkelijk gevoel geven dat we als leiding niet langer in control zijn. Het zijn deze gevolgen die veel bazen ervan weerhouden om deze leiderschapsstijl toe te passen. Deze angst speelt voortdurend op de achtergrond mee bij hun dagelijkse handelen en, zonder dat ze het zullen toegeven, manifesteert zich in micromanagement en risicomijdend gedrag.
Op zich best wel begrijpelijk. De gevallen waarbij leidinggevenden met de geboden vrijheid door professionele roekeloosheid in de problemen zijn geraakt zijn talrijk. Zo is inmiddels duidelijk geworden dat de aannemers die verantwoordelijk waren voor het inhijsen van het brugdek van de Julianabrug bij Alphen aan de Rijn op 3 augustus 2015, de opdracht onderschat hebben. De hijsmethode voorzag erin dat het nieuwe brugdeel door twee kranen, die op pontons in de Oude Rijn waren geplaatst, op zijn plaats zou worden gehesen. Omdat de hijsopstelling niet stabiel genoeg was en de pontons bij het draaien van de kranen sterk begonnen te hellen, bezweek één van de twee kranen onder het gewicht. Deze kraan trok de hele opstelling om waardoor kranen en brugdeel op de omliggende huizen en winkels velen. Gelukkig raakte er niemand gewond. Het rapport van de Onderzoeksraad voor Veiligheid stelt vast dat in de voorbereiding zowel het ponton- als het hijsbedrijf te lichtzinnig met de voorbereiding zijn omgegaan. Op de vraag van het pontonbedrijf of de hijser in de voorbereiding een ballastplan had gemaakt kwam een reactie dat ‘de engineer van het hijsbedrijf niet in het bezit was van de gedetailleerde informatie over de pontons, niet in het bezit was van een rekenprogramma en ook geen tijd had’. Een deugdelijk ballastplan en een stabiliteitsberekening zijn essentieel voor het welslagen van een dergelijk gecompliceerde hijsklus.
Onderschatting is waarschijnlijk ook de oorzaak geweest voor één van de meest rampzalige militaire operaties in Afghanistan. Als een team van 4 Navy SEAL’s (Amerikaanse speciale eenheid) in juni 2005 wordt ingezet voor een verkenningsmissie in de afgelegen en ruige provincie Kunar in oost-Afghanistan, wordt hun observatiepost bij toeval ontdekt door een paar Afghaanse geitenhoeders. De SEAL’s overmeesteren hen maar beseffen dat hun opdracht is gecompromitteerd. De Afghanen zijn ongewapend en mogen volgens de Rules of Engagement niet vastgehouden worden. Hen loslaten kan er echter toe leiden dat ze Taliban-strijders, die in de omgeving actief zijn, kunnen alarmeren. Binnen de militaire logica is het gebruikelijk dat een verkenningsmissie bij ontdekking zo snel mogelijk wordt afgebroken. Het team kan zich in de afgelegen bergen in een vuurgevecht nooit lang staande houden tegen een overmacht aan vijand. Toch besluit de SEAL-commandant om de geitenhoeders te laten lopen en zijn missie voort te zetten. Een besluit dat dramatische consequenties heeft. Binnen enkele uren wordt de observatiepost door een groot aantal Taliban-strijders omsingeld. In het drie uur durende vuurgevecht sneuvelen er drie SEAL’s. De SEAL-commandant komt ook om, maar slaagt er tijdens het vuurgevecht nog in om via de radio de basis in Bagram te informeren. Hij meldt dat ze vuurcontact hebben en verzoekt om bijstand. Vanaf Bagram wordt onmiddellijk een Quick Reaction Force van 16 man met een helikopter uitgestuurd om hen te ontzetten. Vlak voordat deze de SEAL’s bereikt wordt de helikopter door een RPG-antitankraket geraakt. De helikopter stort neer waarbij alle 16 inzittenden om het leven komen. De enige overlevende SEAL is zwaargewond en weet zich enkele dagen in het rotsachtige terrein schuil te houden. Dorpelingen van het nabij gelegen dorp ontfermen zich over hem en verzorgen hem totdat hij 4 dagen later door een andere Amerikaanse eenheid in veiligheid kan worden gebracht.
Ik twijfel op geen enkele wijze aan de kennis, de loyaliteit en het zelfsturende vermogen van de verantwoordelijke leidinggevenden in genoemde voorbeelden. Zij zijn de professionals en de materiedeskundigen die als geen ander de specifieke vakkennis en ervaring hebben om de juiste beslissingen te nemen. Dat er desondanks fouten gemaakt worden, met soms ingrijpende consequenties, is onvermijdelijk. Het is belangrijk om na een fout vast te stellen wat de oorzaak was en daarop te anticiperen. Maar de balans tussen regels en vertrouwen moet wel in evenwicht blijven. Een te grote nadruk op regels en procedures beperkt de flexibiliteit en het vermogen om te kunnen anticiperen op kansen en bedreigingen. Het mag geen excuus worden voor nog meer micro-management.
Leidinggevenden moeten zich wel bewust zijn van de gevolgen van het delegeren van bevoegdheden. Zij moeten zich de vraag stellen of zij die ze de bevoegdheden geven ook echt over de vereiste vakbekwaamheid, vakkennis en ervaring beschikken. Delegeren is pas mogelijk als je er als leidinggevende van overtuigd bent dat degene die de vrijheid gedelegeerd krijgt heeft laten zien dat hij de gezamenlijke bedrijfsdoelstelling als uitgangspunt heeft gehanteerd. Dat bedrijfsdoel moet de kaders aangeven en het te bereiken effect maar moet ook voorzien in het beschikbaar stellen van de noodzakelijke middelen.
Binnen de leiderschapsstijl ‘Mission Command’ is het cruciaal dat de verschillende niveaus elkaar blindelings aanvoelen en exact weten wat ze aan elkaar hebben. Wederzijds vertrouwen is daarvoor de sleutel. Vertrouwen is niet iets wat je afspreekt. Vertrouwen ontstaat als gevolg van een proces waarin een groep mensen intensief met elkaar samenwerken en groeien tot een goed functionerend team. In dit proces van met elkaar samenwerken en groeien schuilt de belangrijkste verantwoordelijkheid van een leider. Die verantwoordelijkheid is het geven van richting, het smeden van een hecht team en het creëren van veiligheid. Die factoren bepalen of er onderling vertrouwen kan ontstaan. Dat is geen kwestie van afspreken maar van verdienen.
