Het geringe aantal vrouwelijke leidinggevenden, bewindspersonen in het kabinet Rutte III gaf deze week opnieuw voeding aan de discussie over gelijke kansen voor vrouwen in leidinggevende posities. Maar met een aantal van 10 vrouwelijke bewindspersonen op een totaal van 24 (een percentage van 40%) is de situatie in het kabinet Rutte III juist veel beter dan in het bedrijfsleven. Daar bedraagt het aantal vrouwelijke bestuurders in de top slechts 7%. Om aan de gewenste percentages te voldoen wordt er al jaren voor gepleit om met instrumenten als opgelegde quota en voortrekprogramma’s deze ongelijkheid recht te trekken.
Diverse vrouwelijke leidinggevenden uit mijn netwerk geven aan dat ze helemaal niet zitten te wachten op positieve discriminatie. ‘Kwaliteit moet altijd voorop staan. Als je dat loslaat kun je erop wachten dat er geroepen wordt dat een vrouw haar positie enkel gekregen heeft omdat ze vrouw is. Positieve discriminatie ondermijnt zo juist jouw draagvlak als leidinggevende’ is een veel gehoorde klacht. Veel vrouwelijke leidinggevenden zijn van mening dat er op grond van kennis en kunde moet worden gekozen voor de kandidaat met de beste papieren en niet op grond van geslacht.
Het effect van vrouwen in leidinggevende posities
Ondanks de ondervertegenwoordiging van vrouwelijke leidinggevenden twijfelt er tegenwoordig niemand meer aan de effectiviteit van diversiteit. Teams die zijn opgebouwd uit diverse type mensen, op het gebied van geslacht en afkomst, zijn veel slagvaardiger en effectiever dan homogeen samengestelde teams. Vrouwelijke leidinggevenden kunnen teams een extra dimensie geven omdat zij over het algemeen het teambelang eerder centraal stellen en meer bescheiden zijn. Vrouwen zijn door hun uitstraling veel minder snel een bedreiging en maken verbinding daardoor makkelijker. Vrouwen willen weliswaar invloed maar hebben minder behoefte aan status. Daar waar mannen minder snel aan zichzelf twijfelen hebben vrouwen vaak meer tijd nodig om een standpunt in te nemen. In sommige situaties kan het juist vanwege de diversiteit cruciaal zijn om bij gelijke geschiktheid voor de vrouwelijke kandidaat te kiezen. Omdat er bijvoorbeeld al 4 mannen in het bestuur zitten. De vrouwelijke kandidaat is vanwege haar ‘vrouw zijn’ op dat moment geschikter dan de man. Vrouwen zouden overigens best vaker aan mogen geven dat zij geschikt zijn voor een bepaalde functie in plaats van af te wachten tot ze voor een functie gevraagd worden.
Waarom zo weinig vrouwelijke leidinggevenden?
Maar waarom blijft het aantal vrouwen in leidinggevende functies zo achter als we er van overtuigd zijn dat gemengde teams effectiever zijn? Misschien komt dat wel omdat wij in Nederland een traditionele kijk hebben op leiderschap. Die kijk is van huis uit door mannen vorm gegeven. Voordat vrouwen een kans kregen op onderwijs en toegang tot leidinggevende posities, hebben mannen organisaties naar hun voorkeuren ingericht. Dit wordt zichtbaar in de gangbare stijlen van leidinggeven en vergaderen, de Rotary’s en old boys-netwerken maar ook het toepassen van rituelen in bedrijven. Mannen gaan er automatisch van uit dat zij de dienst uitmaken en het per definitie bij het rechte eind hebben. Zittende bestuurders zijn in selectieprocedures geneigd te kiezen voor iemand die op ze lijkt. Overigens, vaak zonder dat ze zich ervan bewust zijn. Hierdoor houden zij deze cultuur in stand.
De oplossing ligt bij mannen én vrouwen
Hoe dan verandering in deze situatie te brengen? Sommigen betogen dat de stereotype man/vrouw discussie vanzelf zal verdwijnen. Niet in de laatste plaats omdat deze discussie onder de millennials feitelijk al niet meer speelt. Maar hoe lang duurt het nog voordat die generatie op de topposities zit en willen we daar op wachten? Als we die ongelijkheid in de huidige tijd pro-actief willen aanpakken zullen we de mannelijke leiders die het voor het zeggen hebben tot een ander inzicht moeten brengen. Zij zullen de toegevoegde waarde van vrouwen in leiderschapsposities moeten gaan inzien. Niet door hen positief te discrimineren maar door de talenten van vrouwelijke leidinggevenden met maatwerk te faciliteren en te sponsoren. Dat vereist het vermogen om het eigen (mannelijke) referentiekader waaraan toekomstige leiders worden getoetst, los te laten en breder te kijken naar competenties die vereist zijn.
Gebruikmaking van de voorbeeldfunctie en uitstraling van vrouwelijke rolmodellen kan daarnaast een belangrijke steun in de rug zijn om leidinggevende talenten te faciliteren. Vrouwelijke leidinggevenden kunnen zelf actiever bijdragen aan hun ontwikkeling als zij nadrukkelijker durven uitgaan van eigen kracht en zich daarop laten coachen.
Meer weten over leiderschap en teamontwikkeling? neem contact met ons op.
