Operationeel leidinggeven is focussen op de kerntaken

De essentie van operationeel leidinggeven is het ontwikkelen, begeleiden en enthousiasmeren van medewerkers om afgesproken doelen te bereiken. Doelen als ervoor zorgen dat de bestelde auto op tijd geleverd wordt, de ingediende declaratie op tijd wordt betaald, de juiste medicijnen op tijd worden verstrekt, de financiering wel of niet wordt goedgekeurd, de elektriciteitsstoring binnen de afgesproken tijd wordt opgelost, de patiënt de juiste zorg ontvangt, de burger zijn paspoort op tijd ontvangt,  et cetera. In onze visie dient de operationeel leidinggevende heel goed te begrijpen wat hij/zij moet realiseren en waarom dat belangrijk is. Doelen en kpi’s dienen helder te zijn en het is aan de operationeel leidinggevende hoe hij/zij dat realiseert. Daarbij krijgt de leidinggevende veel vrijheid van handelen en bevoegdheden om de afgesproken doelen te realiseren.

Operationeel leidinggeven betekent als leidinggevende bij de dagelijkse operatie en bij het team zijn. Je bent niet voor niets operationeel leidinggevende. Toch horen we vaak van medewerkers dat de operationele leidinggevende maar weinig op de werkvloer is. En als je de eigen leidinggevende wil bereiken is die veelal niet bereikbaar vanwege vergaderingen, deelname aan projectgroepen of andere activiteiten.

Operationeel leidinggeven vereist schrappen van neventaken

Als managers dienen we onze operationeel leidinggevenden en medewerkers te faciliteren zodat ze hun werk optimaal kunnen doen. Faciliteren is niet alleen maar investeren in ontwikkeling en het verschaffen van de juiste middelen. Faciliteren is ook beschermen tegen allerlei randzaken waar operationeel leidinggevenden en medewerkers mee worden geconfronteerd. We zien bij veel organisaties dat operationeel leidinggeven belemmerd wordt door zaken die geen direct verband houden met de kerntaken van de leidinggevende. Of zaken die niet effectief zijn. Een aantal voorbeelden van dit soort zaken:

  • Invullen van allerlei enquêtes vanuit HR over ziekteverzuim, diversiteit, medewerkertevredenheid en leiderschap.
  • Deelnemen aan projectgroepen (IT, strategie, CRM, duurzaamheid, et cetera) en het vervullen van rollen in die projectgroepen.
  • Verplicht voeren van bilateraaltjes, functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken volgens door HR vastgestelde formatten.
  • Maken van maandelijkse (veelal financiële) rapportages ten behoeve van het management die door de voorgeschreven formatten vaak tijdrovend zijn.
  • Vele uren reistijd voor overleg met collega’s waarvan een deel ook via Skype of videoconference hand kunnen worden uitgevoerd.
  • Werkoverleggen die wel 3 tot 4 uur duren (effectief is max 2 uur vergaderen).
  • Werkoverleggen zonder besluitenlijsten en actielijsten waardoor de output minimaal is en je het gevoel hebt je tijd te verdoen.
  • Meedoen aan externe vergaderingen omdat ‘de manager het belangrijk vindt dat de afdeling daarbij is vertegenwoordigd’.

Doorbreek bestaande patronen

Natuurlijk, ook operationele leidinggevenden hebben een verantwoordelijkheid in het bijdragen aan de hoger liggende doelen van de organisatie. En zeker, uniformiteit draagt bij aan efficiency.  Wat wij echter zien in de praktijk van alledag is dat er nogal eens tijdrovende werkzaamheden bij zitten die op geen enkele wijze bijdragen aan de (hoger) liggende doelen van de organisatie. Het zijn manieren van (samen)werken, rapporteren en vergaderen die ‘we altijd al zo gedaan hebben’ maar niet effectief zijn. Waarom twee uur besteden aan het invullen van een financiële rapportage terwijl de cijfers identiek zijn aan die van de vorige maand? Waarom deelnemen aan vijf projectgroepen terwijl jouw eigen medewerkers jouw ondersteuning missen? Waarom weer naar die vergadering toe gaan terwijl je van tevoren al weet dat het zonde van de tijd is.

De operationeel leidinggevenden moeten zelf keuzes maken maar hun managers hebben de verantwoordelijkheid om bestaande patronen te doorbreken en hen te beschermen. Door tegengas te bieden richting hun CFO of financieel manager en aan te geven dat we het anders gaan doen met de maandelijkse rapportages. Door aan te geven aan de staffunctionarissen dat ‘we even niet meedoen aan die laatste enquête’. En meedelen aan het magazijn dat de twaalf nieuwe monteurs niet van Eindhoven naar Amsterdam gaan reizen om kleding te passen. Maar dat het magazijn naar Eindhoven toe moet komen ondanks het feit ‘dat dit niet in de procedure staat’. Maar dat het wel zo gaat gebeuren omdat  dat veel tijd, geld en ergernis bespaart.

Operationeel leidinggevenden en medewerkers hebben hier ook een verantwoordelijkheid in. Door aan de bel te trekken als de eigen opdracht in gevaar komt. Door soms burgerlijk ongehoorzaam te zijn. Door logisch na te denken en niet klakkeloos alles over te nemen van je voorganger. Door je gezonde verstand te gebruiken. Door vooral na te denken over de vraag: ‘Wat is eigenlijk de bedoeling van mijn werk en draagt deze activiteit of procedure daar wel aan bij?’ En als dat niet zo is: niet meer doen!